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如何更好的应用企业培训

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

企业进行员工管理培训,已经成为众多企业人力资源管理工作中的重要内容,也是企业培养人才和组织成长的重要手段。然而,在笔者与许多企业人力资源主管的交流中,我们感觉到,企业管理培训如何开展,如何保证培训效果,多数企业表示困惑和茫然。很多企业的想法是通过与知名的咨询、培训公司合作,更多的关注点放在培训师课程的内容、风格等方面,期望培训公司推荐适合企业需求的优秀培训讲师。我们很赞同企业的这种观点,同时对企业的做法也表示理解。可再好的培训师,再好的课程,如果没有企业的配合,也很难在短期内效果卓着。培训要想发挥持久的效果,制定企业员工培训计划,但我们强调关键在于企业如何去应用。

如何把握需求,大多数企业的做法是在培训开始前,来一个问卷调查,由人力资源部门负责汇总,有的干脆由企业想当然。在多家企业的访谈中,我们发现不少企业对培训的真正需求及要达成的效果也感到茫然。当公司管理层提出加大管理培训力度或提出管理年概念时,培训就热闹起来,当公司工作重点转向投资或产品开发领域时,培训就几乎无人理睬了。这样一阵风式的培训,就如同狗熊掰玉米,一边检一边丢,起不到员工成长的作用。
培训效果如何,关键在于把握需求。我们建议培训需求由业务部门负责发掘与把握,并作为一项长期的工作,持续开展,这里建议可采取三种方式:
1、部门主管与下属反复沟通,同时通过日常工作及下属的工作表现与期望之间的差异,发掘需求,确定目标,制订培训计划。
2、问卷调查。问卷可由业务部门与人力资源部门一同设计,并一同对问卷进行汇总与分析,确定需求重点。
3、制定几种不同的方案供受训者进行选择,通过对反馈意见的分析,确定培训内容。
通过分析会发现,不同层面的员工对培训的需求会有很大差异,培训只有分层面进行才能切中要害,有针对性,效果才会更好。试图眉毛胡子一把抓,一下子解决所有问题,往往是什么问题也解决不了。

企业的领导。尤其是高层领导(老板),有太多的理由不参加培训,好象企业内部培训是员工的事,不关领导的事。企业领导大多期望经过几天的培训,自己的员工能洗心革面,素质、技能大大提高,组织气氛大为改观,业绩也显着增长。结果往往让领导失望。培训刚结束时,在一定时间里似乎会有一些改观,由于没有很好的管理、激励体系的支撑,一段时间过后,又恢复老样子,长此以往,领导也就对培训产生了质疑,对培训越来越不重视。
大多数的管理培训提供的是一种新的经营理念、思维方式或管理工具,而不是一种技术速成班。培训最显着的作用是可以更新管理层思想、理念方面的东西,在个人技能提高方面会有很大帮助。但这种个人的观念更新,如不能达成组织成员的共识,如没有管理机制的配合,没有领导层的推动与牵引,就很难持久并发挥效果。这也正是笔者强调培训一定有领导甚至老板同在的理由。我们曾做过比较,同样的内容,同样的讲师,在不同的企业,效果显着不同,没有领导参加的企业,效果明显不好。

知道不等于悟到,悟到不等于做到,做到不等于得到。培训可以解决"知"的问题,而学到的东西只有不断的实践、应用、反馈,才能真正的将知识储存下来,转变为自身的工作、行为习惯。
通过培训,会对员工有很多触动,并对以往的工作方式有一个反思,同时会考虑如何去应用。而如何把好的东西储存下来,持久的发挥作用,关键是要营造一种应用的氛围,也是前面提到的培训从一把手开始的原因。许多企业在某个培训结束后,成立研讨班,或推行小组,当然培训的效果会很好。
因此建议企业在培训结束后,及时总结并分系统进行研讨,找出适合本企业的管理工具和管理方法,同时创造机会去应用,如知识考核、角色扮演、演示等,每次培训结束都要推行知道、掌握、运用三个环节,不断的实践、应用、反馈,真正将培训的成果储存,以便今后工作中有效释放。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。