吉宁博士观点
战略决策是企业高层智慧和经验的体现，颇显为神秘，做出决策容易而做得好的难，如果决策失误，企业很可能陷入万劫不复之境地。
通过参加培训来了解战略决策，是条捷径，凡事未雨绸缪有益无害，以免用时方恨少。与战略决策相关的培训课程现在已经不少，我比较倾向于视频课程、商学院的EDP项目，以及体验式学习。
有机会亲自操盘一个企业是很多经理人的梦想，如果你现在已经在运作一个企业，且不论企业大小，那么，你的心里肯定有很多问题期待解疑，迫切需要解决之道。我也很想亲自体验一下这个角色，到底运营一个企业需要注意什么问题，有什么基本的方法，这些东西不是光想像就能理解的。
我开始寻找、了解相关的培训课程，在经过一番比较之后，预定参加人众人"经理人模拟舱――战略决策课程"，当时之所以选择这个课程，主要是那个时间段恰巧我的工作比较不很繁忙，而当时那次公开课程所需费用也不算贵，每人收1500元，选择于休息日进行培训，时间为2天（含午餐、茶歇），据称课程实际价值为5680元/人。
那天匆匆赶到指定宾馆，大家基本按时，仍有两三人晚些到，学员有二十几个人。主讲教师是杜葵先生，他是人众人教育发展有限公司总裁、经理人模拟舱――高级管理课程系列主讲教师。可能是讲师等级比较高，大家也比较兴奋，一开始就相互交流和互换名片。最后我们分成5个小组，也就是5家"公司"，每组人数为4~5人。按照人众人公司的说法，本课程是2002年从丹麦MANAGEMENT GRUPPEN A/S 公司引进开发的，目前已经有IBM、养生堂、普天太力、远大集团等数十家国内、国际知名企业接受了培训，有近千名中国的高层管理者进修过这个高级课程，而每一次培训的总人数约控制在15~30之间，过程中分为多个小组，每组人数为3~5人，人太多或太少效果都不佳。
培训讲师一开始要求各个小组成员之间要相互认识，每个小组都要搜集出自己成员参加培训的多个目的，以及本小组所有成员之间多个共同之处、不同之处，并有一个任务，即每个小组都要确定出由谁分别担任CEO、CFO、营销总监、生产研发总监。
当然，这些都难不住大家，很快就进行状态，一看就知道大家都参加过多种培训的，这是培训初期的"破冰"行动和预热活动。
我所在小组是第三组，即C公司，我担当营销总监，CEO则由某公司负责研发的一位女经理担当。CEO、CFO、营销总监、生产研发总监4个岗位的职责和分工与现实的企业一致，需要说明的是课程是以一个生产制造企业为背景的，在由3~5个人组成的小组中，学员接手该企业的管理，在与其它小组激烈竞争中，保持企业的发展。课程旨在给学员一个全面的认识，提示在一个生产制造企业中，财务因素的关联，但学员不用掌握任何财务知识，课程就是给学员这些财务知识并运用。
开始我们并不了解前期的这些安排有什么特别的关系，但当培训进行到大半时，遇到问题和挫折后，终于明白CEO、CFO、营销总监、生产研发总监这4个岗位由谁来担当是多么的重要，而相互之间的默契配合更加关键，不同的风格、能力、决策模式、协作，直接决定一个公司的成长。然而这些，讲师一开始并没有重点提及和给出一些方法。
讲师讲述了游戏规则，把企业运作相关的知识进行了讲解，并带领大家掌握如何运作高度虚拟简化的一个"企业"，然后让各小组按培训要求、提示运作"企业"，不懂之处就随时解疑。 课程一开始就是在本国中共有5家完全相同的公司，产品、生产设备、资金、技术等都一样，由5个小组分别操盘，然后进行竞争发展。显然，不同的决策注定了各个公司不同的成长之道。
一开始各个公司面临的主要难题是一致的，即：如何提高有限的生产能力，如何在生产能力之内抢到尽可能多的订单，研发什么样的产品。我们C公司争取到的订单比较理想，经过商讨后，我们CEO决定跳过中间的两代产品而研发最高端的第4代产品，生产则仅上了一条半自动化生产线。结果证明这两个决策都是错误的，我们运作了两年后，原有产品利润率下降，第4代产品市场上还没有需求，而市场上正在畅销的第2代产品我们没有；其它公司都逐步放弃第一代产品转产第2代、第3代产品，如果我们的生产能力足够大，有规模效应，也许企业能熬到第4代产品畅销之时，但我们因在产品研发上投入过多，造成运营资金紧张，加上产品单位利润率下降，出现了连续的亏损。这种局面确实意想不到，CEO承认自己有技术情结，没有考虑市场需求而导致产品研发太超前了，因而也更能够听取各人的建议，我们进入了对公司运营进行大调整的阶段。
有意思的是，其余各家公司的运营状况也不佳，仅有两家略有赢余。不同的是，他们研发和生产第2代或第3代产品，在生产线上的投入也多些，各公司都是因投入过大，赢利不佳。
大家都在犯错误。讲师针对大家出现的问题进行点评，并讲解一些基本的知识及概念。有些学员开始有意见，认为开始时指导、交待均不清，或者误导了大家等等。讲师说，你犯错误越多越有收获。确实，犯错误让人反思，印象也深，但不必要的错误应该完全可以避免的， 否则培训效果将更好。
当我们调整经营策略后，突然发觉在财务上也存在着弊端：一开始就非常保守，没有融资，而现在急需融资但却受到权益的限制，因为权益小而融到的资金额度不大。大家也明白了CFO不好当，因为他要预测公司未来整体的资金需求并保证融资到位，这是考核其能力最关键的维度，然后才是公司日常财务管理。显然，我们公司的CFO这方面有欠缺。在5个公司中，财务上做得最好的是B公司，因为其CEO本身就是某投资公司负责人，她清楚一个公司的运营过程中如何获取并运用资金。让大家更感兴趣的是D公司，D公司在研发投入上第2代、第3代均研发，同时举债更新换代多条生产线，其生产能力位于5个公司之首，营业额也是最高的，但财务负担也是最重，具备大型企业的特征，但问题重重。D公司开始是想通过在第2代产品的规模经济效应一举击败各个公司，但没想到其营销没有做到通吃，空有生产能力但产品销售上不理想，一度处于破产的边缘。有意思的是，D公司始终坚持这种策略不变，又把赌码押在第3代产品上，但还是举步维艰。这是一面镜子，如果你不是因为技术领先而形成垄断的话，而是想通过规模效应在同质产品中击败对手是非常难的，否则就会陷入价格战的泥潭中，除非你在成本远低于对手或是在营销上有突破性的创新。
讲师通过财务曲线就各公司的运营绩效与大家一道进行了分析，并点评各公司的运营情况，以及面临的问题。学员的反馈是现在对公司原来的决策进行完全的大调整已经不可能，只能着眼于未来了，但对于课程一开始讲师交待不清心有不甘。
经过7年的调整和苦熬，我们C公司终于迎来了赢利，此时第4代产品开始畅销，但其它公司也开始或准备能生产第4代产品，我们的优势并不明显，但比较欣慰的是公司没有什么负担，我们在市场开发、质量认证体系等方面也领先于对手，这对争取订单均有优势，预计公司将进入高速增长期，但公司的盘子偏小，为典型的中小高科技企业。
回顾整个课程，我们C公司一直受到生产能力不高的限制，因为资金紧张，虽然争取订单量没有问题但却没有能力更新更多生产线，处于被动的局面，由此看来一个公司的发展，均衡性也是必须考虑的一方面。可以说如何组建高层团队就基本上决定了如何做出决策以及决策的方向取向，在而企业运营时则需要随时考虑财务因素。
本课程是以制造业企业为背景的，因为高度简单从而显得相对单纯了些，实际上在真实环境中，决策的做出将更难风险也更大，任何培训都不能解决这个难题，这个课程也不例外，但这个课程还是让大家有不小的收获，帮助你系统地整理多年的管理实践经验，进一步提升战略管理能力，以应对日趋激烈的竞争环境。当然，如果讲师在游戏开始时多花些时间和功夫，让大家一开始就明了一些关键，效果将会更好，因为，错误永远会犯，但别犯一些因交待不清的一般性错误。
