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谈管理者的责任

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

中层管理者要义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。

管理的对象从大的方面可以分为三大类:即如何管事、如何管人、如何管好自己。如果把管理人员的层级用人体来做比喻,高层领导相当于头部,基层管理者相当于四肢,而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部,他们是企业的脊梁。在组织运作当中,中层扮演着重要的执行角色,如果这个层级的员工素质和能力不足,就不可能带领团队完成部门的工作任务,最终会影响企业经营目标的实现。

培养下属是管理者的责任,因为管理者最清楚业务的目标与基准,知道下属所需的知识、技能、态度,并且对下属和部门的业绩负有直接责任。因此,中层管理者要义不容辞地承担起培养和指导员工的责任。

在指导下属之前,首先要清楚了解每个下属的实际状况,并且明确指导的基本原则。

了解下属三个层次

管理者对下属的了解程度可以分成三个层次:

第一个层次是了解下属的基本情况,包括学历、年龄、毕业学校、工作经历、兴趣爱好等基本信息。

第二个层次是了解下属的性格和特点。对不同性格和不同能力的员工应采取不同的指导方法。相对而言,性格内向的员工不太表达自己的意见和想法。管理者应通过认真观察,对下属进行及时的指导和帮助,并且在遇到困难时,给予适当的支持和鼓励。

第三个层次是深层次的了解,就是了解下属的内心世界。包括对下属的价值观、做人的原则、内心的想法等都深入了解。要做到这一点,必须认真观察和经常沟通,真正做到知人善用,发挥下属工作上最大的潜力和优势。

指导下属要遵守以下六个基本原则:

这个原则对管理者而言是最起码的要求。管理者自己没有做到的就不可能要求下属做好。管理者的身先士卒不一定能带动起所有下属员工,但管理者不良的言行举止却会很快影响到下属的行为,甚至会带坏好的员工。

一个没有责任心、不敢承担责任的员工是不能做管理者的。当部门出现问题时,作为管理者绝不可以推卸责任,而首先要反省自己,再找出问题认真分析,避免今后不再发生同类问题。团队出了问题,其责任一定在管理者身上。

在工作中,员工渴望得到上司的支持,而有限的资源都是掌握在管理者手里的。当下属做错了事时,管理者不能一味地指责和批评下属,而重点要放在帮助下属总结经验和教训,以便今后加以改进和进步。

员工之间有很大差异,对不同的员工应该采用不同的方法。为了更好地做到因材施教,可以根据下属的工作状态和工作能力进行分类,即实习期、指导期、熟练期和教练期。对处于实习期和指导期的员工要花费更大的工夫进行指导和训练。可以将一些工作授权给熟练期和教练期的下属。尤其是对于教练期的员工,只要他有意愿,并且态度积极,就是一个很好的培养对象,这类员工将成为公司的人才。

在工作中发现问题或错误要及时更正。管理者的任务之一就是纠正偏差,并让部门的工作朝着既定的目标发展,这是非常重要的管理职能。如果控制得及时,很多问题就可以消灭在萌芽状态。只要结果不问过程,时常会导致匆匆救火的状态。

对员工实施指导之后一定要跟踪和确认结果。对于做得好的员工要给予鼓励,对做的尚未达到标准的员工,要及时进行反馈和指导。确认是管理中很重要的一环。

管理是一门艺术,是通过自己和他人完成任务的艺术。通常,人们对通过自己去做的那部分工作,都感觉比较容易,但对于通过他人去完成的那部分任务,不少的管理者觉得很难。

企业对员工的培训形态大致分为三类,这也是管理者培养和指导下属最常用的方法(见图表1)。

OJT是指上司或老员工(有至少两年以上工作经验的优秀员工)通过日常业务和工作, 对下属或新员工进行有计划的指导。指导的内容包括下属所需的知识、技能、态度等。

OFF-JT也称脱产培训或离岗培训, 就是将接受培训的员工,集中在一定时间内,利用外部或内部的培训资源进行培训的一种方式,必要时也可以派员工到外面学习。

SD的方法就是员工自学自己工作中所需的知识、技术等。从企业的角度,要给员工积极创造学习的条件和环境,比如设立图书室、方便上网查阅资料的设施等。

管理者要把这三个不同形态的培训方式有机地结合起来,才能达到有效开发员工能力的目的,其中O.J.T的方法可以说是员工能力开发的核心。

此外,充实职务、岗位轮换、多技能训练等都是培养员工工作能力的好方法(见图表2)。将多技能掌握的情况与公司制度挂钩,可以很好地调动和激发员工的工作热情和积极性。

工作指导并不只是一句空话,要实实在在做到实处,具体可分为七个步骤:

第一步,指导开始时,首先要放松下属的紧张心理。

第二步,接下来要告诉下属指导什么内容,为什么。

第三步,作为指导者要做出正确的示范,让下属看正确的做法是怎样的。

第四步,把操作的步骤详细分解开来,然后认真、耐心地进行指导。

第五步,让下属独自操作。管理者要认真观察,直到下属能够独立熟练操作。

第六步,安排下属到岗位实际操练。

第七步,进行后续的跟踪、监督和赞扬。

把上面的步骤进行细化,可以再具体分成四个阶段(见图表3)。

第一阶段,做好指导准备。

第一,创造舒适的学习气氛,解除下属的陌生感和紧张心理。态度要温和;要给下属留下“他会体贴人”的印象;了解下属的性格及爱好等,尽快缩短双方的距离。

第二,说明指导的具体内容。明确说明要做什么,确认是否做过类似的工作;下属的理解程度是指导的出发点,对不同的下属采取不同的方法。

第三,激发学习的欲望。告之工作的重要性或价值;说明该工作与全体的关系,并回答相应的提问。

第四,让下属处于正确的位置。选定不受光线或噪音的影响,而且可看清楚的位置。

第二阶段,正确示范及说明。

第一,具体说明每项工作内容。对难度大、流程复杂的工作,事先进行分解,并对每个部分进行认真讲解和正确示范;专业术语或常使用的语言须在指导之前予以解释;对顺序的说明必须反复进行,做到下属完全理解为止;凭示范与说明无法让下属充分理解时,要使用辅助材料、样本或写在白板上进行说明。

第二,强调各主要阶段的决定性要素。首先说明每一个部分有几个关键的环节,对难懂的地方做反复说明,之后再次予以示范。

第三,明确、无遗漏、有耐心。无论是多简单的内容,也要进行1~2次的说明。复杂的工作和业务则需要指导的人更加明确、无遗漏、有耐心地进行讲解和指导。

第四,指导内容不能超过学员的理解能力。人的理解能力有很大的差异。从准备阶段起对下属的能力予以充分的考虑,以此确定一次指导的内容。

第三阶段,让下属实际操作。

第一,让下属一边做一边进行说明。能正确进行操作时,可以让下属边操作边说明顺序,当说的和做的一致时,可以判断基本掌握;会做,但不能很好的说明步骤和顺序时,应再次进行说明,直到说和做的一致为止,以此防止照葫芦画瓢似的模仿现象。

第二,操作有误时及时纠正。观察其是否按照指导的内容进行正确操作;出现错误时马上指出并予以纠正;错误太多时,则返回第二阶段进行再次训练。要耐心指导,直到能够完全操作为止。

第三,再次让下属实际操作并说出关键动作。作业和说明一致并能正确说出各阶段的关键动作时,可证明下属已完全掌握;对操作不熟练时,则需反复训练。

第四,确认下属完全理解为止。确认下属是否完全理解,有三个关键步骤:一是正确进行操作;二是正确说明顺序;三是不遗漏地说出决定性要素。注意观察其是否自信地操作并说明,并确认其可信性。模糊的地方即便很小。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。