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日资企业为何在中国市场屡屡失败?

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

  “请相信我的话。”日本柯尼卡美能达株式会社(以下简称“柯美”)负责环保事务的官员裴元虎(日籍)反复强调这6个字。而他面对的,却是中国市场日渐浓重的信任危机。
  相比欧美、韩国的锐意进取,日本企业在中国DC市场上可谓麻烦不断,尼康电池危机、索尼CCD质量事件、产品招回公告……一系列“丑闻”之后,日本家电企业的声誉一落千丈。无奈之下,柯美于2006年初宣布退出照相机业务。
  随后,堂堂百年老店又公开声明:从2006年3月31日以后,柯美不承担因此引起的任何责任和损失。中国市场的合作者被打了个措手不及。而更让中国加盟店群体气愤的是,柯美在处理善后事宜上极尽所能地拖延:模糊善后处理的时间;合同条款只有口头承诺;“加盟”与“合作”的文字游戏……
  这个时候,拖延所带来的损失可都是加盟店主们的血本。无奈之下,一位店主大声痛斥道:“你们毫无诚信可言!”
  其实,遭遇信任危机的日本企业,又岂只柯美一家?面临被中国市场颠覆的,又岂只是DC市场一处?当人们扼腕于日本相机产业身陷中国泥潭之际,却不想,这仅仅是整个日系家电企业濒临灾难的序曲。
  在接下来的日子里,倒霉的日系企业接二连三,而遭受置疑的,是比产品质量更重要的东西:企业信誉度。谁都不能否认,如今的日系家电企业正经受着一场痛苦与无奈的洗礼。
  折翅的“东方不死鸟”在频繁解释与道歉的同时,是否有时间回顾自身的缺陷呢?其企业文化在凝聚巨大竞争力与向心力的同时,其实也暗含着偏激与固执之处。而这,正是其在中国市场无法像其他跨国公司一路高歌猛进的根本缺陷。
  日系企业的危机本源
  据IDC数据统计,笔记本市场,东芝2005年在中国笔记本市场只有大约6%的市场份额,销售排名仅在第10名左右;手机市场,东芝已经正式注销了中国手机业务,而三菱数源移动通信有限公司也已终止了GSM手机在中国的所有印记;液晶市场,很少参与价格游戏的索尼、日立、东芝等也在整个2005年齐刷刷地引爆价格“跳水”大战,并且持续到2006年春天,却依然处于萎靡状态;空调市场,2005年日本空调在中国市场上的销售报告显示全线亏损,日系品牌全线出局……
  2005年的市场表现匝紧了日系电器企业的生命神经。市场份额节节败退,产品质量时时告急,营销频频出错,这难道还是那个创造出东方企业神话的日系电器企业吗?
  某日本家电企业高层在接受采访时表示,这样的问题是全球性的,是市场变革与技术交叠后所产生的必然。那么,为何全球性质的问题却是日系溃败得最明显且最严重呢?面对提问,该人士哑口无言。
  一言兴邦,一帅壮企,企业领导者及其决策对公司的重要性自不待言。然而,日本企业领导团队对中国消费能力存在错误认识,原先偏重于本国和欧美市场的决策让他们错失了在中国市场的领先地位。
  富士通、松下、NEC等进入中国的时间或迟滞或推广乏力,索尼PS2游戏机在中国迟迟不能推出,水货市场反而兴旺。当韩国企业在中国的业务发展得红红火火时,日企才发现中国市场这个近在咫尺的“救命稻草”。
  近一两年,纷至沓来的日货问题,从“三菱帕杰罗事件”到“松下手机风波”,从“尼康说明书争执”再到“爱普生墨盒事件”,与其说是技术和服务上出现大纰漏,倒不如说是公关危机将日企陷于一次次被动尴尬的境地。
  比如前一段时间因为CCD元件导致的日系数码相机集体出事的事件,惟独中国消费者不能享受召回,理由是中国尚没有建立详细的召回制度。据称目前已经有消协部门介入这一事件,指出拒绝召回缺陷产品是没有根据的。
  曾有一则传闻指出,日本企业的广告常有调侃亚洲其他国家风俗的成份,当广告引起纠纷时,日企只会给韩国道歉,而对于中国的指责,却坚决不承认。
  专家认为,日本IT企业在华失利实际上是认知度较低、体制失效、理念落伍的并发症。
  对中国市场的偏执
  日本企业对中国市场的偏执到什么程度?有人这样表述:日本企业把全球市场分为三等,最好的产品卖给美国,次流产品卖给欧洲,而基本符合使用标准的,就全部倾销在中国市场。
  这固然有玩笑的意味,但其中折射出的,却是日本企业对中国市场轻忽和不屑的事实。
  当欧美企业毫不犹豫地将研发中心甚至总部搬到中国时,当Google重金聘用李开复专心浸淫中国市场时,高傲的日本电器企业却依然不屑于中国市场本土化的操作。有人形容,中国企业在与外国企业谈判的时候,如果对方是美国企业,则往往所有的人都会中文,而当对方是日本企业时,会说中文的往往只有一个—-日方翻译。
  与自己在中国市场纵横捭阖的长期历史相比,日本企业所拥有的本土化成绩似乎屈指可数。2005年,在中国打拼多年的日立集团才考虑在华设立单独的地区总部,并将日立(中国)下属的“研究开发小组”改组为一个独立法人公司—-日立(中国)研究开发有限公司;无独有偶,尽管东芝进入中国20多年了,但到现在才计划于2006年6月在北京举行东芝产品的综合展示会,而这是东芝在中国的第一次。相比可怜的部门本土化,日系人才本土化更是乏善可陈。
  人才本土化一直是企业跨国经营的关键,但日本电器企业却始终不愿迈开实质性步伐。在中国的日资企业中,目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出,而且高管成员几乎清一色是日本人,中国员工的级别最多升至课长一职。
  在欧美企业,中国公司的员工被派到总部学习并不稀奇,但对于日本公司来说,派中国员工到总部“受训”的情况还很少出现。在众多日本电器公司的科研部门中,也几乎看不到中国人的身影,对中国员工的技术培训,仅仅停留在基础层面。
  这种唯我主义的人才晋级机制使得日本企业在中国很难吸收到优秀的人才。
  轻视,最后导致的就是巨大损失。
  由于日本企业在中国启用大量日本籍员工,且其劳动力成本是中国的10倍,从而势必驱动日系电器产品成本的上升,进而抬高市场价格,削弱产品竞争力。更要命的是,日本企业很可能一次又一次错过与中国市场对话和沟通的机会。
  由于对中国市场缺乏深入而细化的了解,日本电器在中国的营销渠道只能移植日本国内的惯常做法。以手机为例,由于日系手机没有像欧美手机那样在中国真正进行本土化运作,而是采取了其在本土经营手机的方法,把销售手机的希望寄托在获得运营商订单上,因此造成日系手机大面积丧失中国的零售市场;同时,由于日资手机企业高管层中缺乏对中国市场足够了解的本土经理人,因此造成了对市场反应的迟钝和转身的困难,最终导致了日本手机在中国市场的集体被动甚至出局。
  对技术创新的偏执
  由于通过不断的技术创新来制造电子设备,让日本公司在上世纪70~80年代取代了美国。并且在此后的10多年中,日本企业一直躺在技术资源的雄厚积累上高枕无忧。
  不过,当日本电器制造商们依托着一个又一个的新技术走上全球电子产品的强人位置时,也为自己跌入技术“狂人”的泥潭埋下了伏笔。
  “技术索尼”是人们对日本电器企业的一个浓缩性概括,也是日本企业家们进行自我炫耀的旗帜。反映到产品形象上,日本电器似乎总是高端、高附加值和高想象力的一个代表。可悲的是,几乎所有的日本电器企业经营者都十分信奉技术支撑下的高端生产路线,结果让自己陷入到了“高处不胜寒”的被动。
  以日立为例,早在3年前,日立就放弃了低端家电市场并将重心转移到了高端家电领域。日立相信以自己的技术开发能力进入中国的背投、等离子电视地带完全可以制胜中国电视产品的消费空间。
  然而,中国市场并没有完全按照日立的意愿向高端发展,以液晶为代表的高端家用产品市场的大幅增长,从2005年下半年才刚刚开始,而且还远远没有达到国内彩电销售额的1%。而日立面临的更为严重的挑战,则是国内外家电巨头早已在平板电视等高端领域做起了文章。而且国外和国内的家电厂商在低端市场也建立了品牌上的优势,日立在低端领域从此失语。
  实际上,日本企业曾拥有的技术优势如今已经开始被解构。
  自从2005年以硅谷为中心的电子产业迅速膨胀之后,技术已不再是高不可攀的壁垒,一些主导技术孵化的主阵地不再为大公司的研究机构所把持,除此之外还有更多拥有巨大商业前景的种子公司或者干脆就是个人。因此,电子产品的高端作业也不再是日本企业包打天下。面对这样的技术生态,日本电器业也开始放低姿态,尝试向中低端市场渗透。如索尼在前不久宣布将多款笔记本价位降低至8000元以下,并完成了将低端产品的生产及研发向中国的转移。
  可是,日本企业“向下走”并不那么容易。在中国市场,日本电器产品所积累的客户和用户群体已经对其产生了较为深刻的价值认同感、品牌依赖度。如果日本电器放弃高端形象的定位,产品价格势必越调越低,加之巨额的亏损,将会更少有资金支撑其品牌的培育和拉升、市场的开拓和技术的研发等。久而久之,日本电器必将变成“大路货”。
  显见,日本企业实际上已经陷入到“两难”困境中:坚持高端,市场份额就无法维持,要走低端,品牌形象就有危险。
坚持与偏执的差异
  日本企业的向心力是巨大的,有人说这是因为日本民族的武士道精神演化为现代企业内部的凝聚力而造成的。而在武士道精神中,真正核心的就是坚持、忍耐与不妥协。可以说,日本企业完全继承与发扬了这些精神体制。也正是这样的精神,让日本经济在二战后一片空白中迅速崛起。
  但不可否认的是,世界在发展,市场形式也在演变,当初所坚持的东西是否还适应眼下的潮流与需求呢?日本企业似乎并不愿意去思考这样的问题,他们只是坚持着,再坚持着,逐步发展到如今的一种偏激与固执。
  最明显的例子就是由“经营之神”松下幸之助在40年前始创的事业部制。
  例如,日立目前在华企业达到了122家,但这些企业都是各做各的业务;松下在中国除一个总的投资机构外,各个投资子公司都单独核算,营销自建网络,所有体系都独立运作。
  事业部长不是接受最高领导决定繁荣纵向的管理者,而是接受最高领导分来一部分权力的管理者,各个事业部独立核算,但不承担母公司的经营风险。这种松散型的组织结构和管理体制当然能够最大化地刺激子公司的潜在能量。
  但随着全球经济一体化的加剧,要求企业机动性与整体调度相配套时,日本企业却表现出了一种不适应。高度自治的业务部门不仅使公司内部难以得到有效的沟通,而且使得企业各个管理层级之间无法就管理目标进行迅速而彻底的协商。
  如今,松下几乎已经被人淡忘,曾经的气派与荣耀都随着一代领袖的离去而远逝。
  “许多成功的企业家都是偶然的,松下幸之助虽然有过人的吃苦精神,但作为一个企业家,他并没有多少管理水平与创新水平可言,一切仅仅是因为当时的环境与机遇。当然,对那个时代的企业家也不能用现代标准去苛求!”世界名牌协会的国际营销大师科特尔这样描述道。
  人物往往时过境迁,同样,企业文化也需要与时俱进。日本企业文化不可否认有着其优势的一面,坚定苛守的团结与拼搏,让日本缔造了家电领域的神话。但片面苛守不懂变通,显然无法适应眼下这个多变的市场环境。
  对多元化的偏执
  扩张,这个词语在日本企业里,是鲜明的动词。
  打开日本电器企业的成长记录,人们会很轻松地浏览到过去他们走过的由技术相关产业开始疯狂“圈地”扩张的历史。
  以索尼、东芝等为代表的日本电器企业长期沉溺于戴明(Deming)和朱兰(Juran)的管理理论,也就是带领他们走向早期成功的“多角化扩张战略”和“资本融资战略”,而这些战略也锻造出了日本企业不同于欧美企业的经营哲学:只要认为有赚钱的好前景就投钱。
  以日立为例,作为最早进入中国市场的外资企业之一,日立在创下了建立中国首家显像管电视生产厂等诸多第一记录之后,随即抽身进入了中国的能源、交通、信息通信、数字媒体、生命科学等许多领域,即便是日立日前所敲定的在华9大重点业务系统,也给人一个十分庞杂的印象。因此,今天的日立在许多中国消费者的目标诉求之中已经变得面目全非。
  据零点公司调查,18%的中国消费者不了解“日立”这个产品,31%的消费者认为日立是一家IT企业;在接受调查的人群中,20岁以下的消费人群对日立品牌基本没有印象,20岁~30岁的消费人群中,对日立有了解的也仅占17%。
  而这种无法研判好坏的通吃路线,却已经在其他日本电器企业中完美地复制。
  如果有人要问索尼是什么?可能谁都不能给出一个清晰的回答。娱乐、影音、游戏、在线下载、消费电子?索尼已经在不知不觉中从单一的消费电子领域延展得让人摸不到头脑。
  而松下的趋势更明显。从冰箱、洗衣机、空调、彩电、音箱、小家电、热水器、微波炉等,松下几乎涵盖了家电类的所有产品。但令人尴尬的是,松下在中国市场上作为领导者或第一阵营的产品却并不多。有统计数据显示,目前松下的产品只有洗衣机排在行业第5,冰箱排在行业第10,微波炉排在行业第5。
  至于东芝,其在全球开展的业务中的绝大部分都已经引入中国市场,既有参与社会基础设施建设和电子元器件的生产,又生产直接面对消费者的数码产品和家用电器。
  拉长产品战线同时不断强化业务主导板块是企业多元化的最高境界,但可惜的是日本电器企业修炼的还远远不够。日益虚弱的业绩说明了日系电器已经没有强势的业务主导板块作支撑,或者说原有主导业务正在被稀释。
  日立曾在中国市场唱主角的家电产品阵营日益收窄,除了空调外,彩电产品只有背投和等离子电视等高端产品,数量不过十几款,这是造成日立销量日减、品牌知名度日渐下滑的主要原因。
  对于整个日本电器企业而言,奉行“无所不包”的传统战略,最终只能驱使他们在市场的选择上看重短期的投资回报率,而不重视长期的战略发展前景;只看重满足消费者诉求的能力,而不重视产品和服务的质量。
  

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。