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企业管理:财务风险管理策略

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

自2005年人民币汇改以来,人民币对美元累计升值近16%,人民币汇率的向上变动,对不同企业产生了不同的影响:一方面大大增加了产品出口型制造企业的汇兑损失,导致国内很多制造企业被迫停产;另一方面又降低了航空等企业的原料进口成本,有利于企业的盈利增长。因此,笔者比较认同COSO对风险的定义,即风险是指对企业目标实现有不利影响的某一事件发生的可能性。有积极影响的某一事件发生的可能性属于机遇,机遇有利于企业的价值创造与保持。企业加强内部控制主要是针对各种风险的管理,对机遇也绝对不能放过,应将其融入企业的战略与目标设定的流程之中。

  财务目标设定与企业风险偏好

  与其他职能部门的目标一样,企业财务管理的总目标与企业经营的总目标是一致的,都是为了企业价值的最大化。财务管理的具体目标包括:筹资规模的确定、资金成本和财务费用的控制、现金使用效率的提高、信用政策目标的确定、财务报告质量的提高,等等。对每类财务风险的评估及采取相应的管理策略等,都应联系财务目标来进行决策。
  企业管理层在确定各类目标时,需要考虑这些目标如何支持企业使命的实现,需要确保这些目标与企业的风险偏好相一致。目标与企业的风险偏好整合得不好,会使企业承担过多的风险或接受过小的风险。比如说,有些上市公司握有大量的现金,如果闲置不用存入银行,则流动性风险基本消除,但资金使用缺乏效率与效果;如果投资于股市,则存在较大的证券投资风险。这时,就面临一个财务目标的选择问题。
  有效的内部控制或风险管理并不是指管理层应该选择哪些目标,而是管理层应确保设有一个恰当的程序来使财务目标、经营目标与企业战略、使命相协调,保证企业的各项目标与其风险偏好相一致。

  财务风险的识别

  当企业的目标确定后,接下来的工作就是预测并确认未来可能发生的会影响目标实现的各种事件,评估这些事件发生的可能性。这就是企业风险管理中的风险识别(事件确认)。
  影响企业财务目标实现的因素可能来自外部。例如,某房地产上市公司为增加土地储备,计划下一年向银行贷款5亿元人民币。在这种情况下,该公司需要对来自外部的一系列事件发生的可能性进行分析,以确定这一财务计划是否能够实现。如,国家是否会对房地产企业实行宏观调控政策具体的调控政策是什么是紧缩银行贷款、提高贷款利率,还是压缩土地供给,或是两者兼而有之如果宏观调控的主要手段是紧缩银根,则公司下一年向银行贷款5亿元就存在相应的风险。企业内部因素的影响也可能带来一些事件的发生。例如,公司根据经营战略的改变而对销售体系进行了重大调整,不少销售人员或客户经理离开公司另谋高就,公司与某些客户的联系受到影响,部分应收账款就存在不能收回的风险。
  为保证财务目标实现和财务战略实施,管理者必须对未来各种潜在的事件进行确认。财务风险与经营风险识别的方法基本上是一致的,主要包括事件清单、内部分析、面谈与问卷调查、流程图分析、领先事件指标分析等方法。当然,事件确认的深度、广度、时间耗费,以及确认中采用的技术、遵守的原则在不同企业是不同的。企业管理者应该选取适合本公司风险管理哲学的技术与方法,并保证公司已经具有识别潜在事件的能力以及相应的技术支撑。
  各种事件并不是孤立地发生的。一种事件的发生可能会触发其他事件,不同的事件可能会同时发生。企业的管理者应该了解各种事件之间的相互关联。例如,央行利率调整不仅会引起企业贷款利息支付的变化,也会引起汇率变动,使有进出口业务的企业产生汇兑损益。再如,公司进入一个新的行业,如果过分地根据经营业绩来激励经理,可能会导致会计原则的滥用以及虚假的财务报告。

  财务风险评估与风险反应

  风险评估就是考虑潜在事件对企业目标实现的影响程度。管理者从两个角度来评估事件:一是发生的可能性;二是影响程度。如上所述,不管是有利的事件,还是不利的事件,都需要单个或分类地进行审视。   例如,某中成药制造企业,每年都有约100万美元的产品出口到美国,由于人民币升值速度加快,公司对汇率风险进行相应的评估。
  对于发生可能性较小、影响也不大的事件,管理者并不需要花费太多的时间进行考虑。对发生可能性大、影响严重的事件,管理者需慎重应对。在这两个极端之间,往往需要管理者理性、谨慎地分析和判断。
  对事件发生的可能性及影响程度进行定性或定量评估后,可以采用如风险图(Risk Map)、数量表
  业贷款利息支付的变化,也会引起汇率变动,使有进出口业务的企业产生汇兑损益。再如,公司进入一个新的行业,如果过分地根据经营业绩来激励经理,可能会导致会计原则的滥用以及虚假的财务报告。
  财务风险评估与风险反应
  风险评估就是考虑潜在事件对企业目标实现的影响程度。管理者从两个角度来评估事件:一是发生的可能性;二是影响程度。如上所述,不管是有利的事件,还是不利的事件,都需要单个或分类地进行审视。
  例如,某中成药制造企业,每年都有约100万美元的产品出口到美国,由于人民币升值速度加快,公司对汇率风险进行相应的评估(见表1)。
  对于发生可能性较小、影响也不大的事件,管理者并不需要花费太多的时间进行考虑。对发生可能性大、影响严重的事件,管理者需慎重应对。在这两个极端之间,往往需要管理者理性、谨慎地分析和判断。   (Numerical Representation)等方式将其描述出来,以利于管理者针对不同的风险类型采用不同的风险管理策略。例如,某公司对以下9项事件发生的可能性和影响程度进行了定性评估,风险①发生的可能性为“极低”,风险发生后对目标的影响程度为“低”;风险⑨发生的可能性为“高”,对目标的影响程度为“极低”。通过风险图可以直观地看出各类风险的大小,从而确定风险管理的优先顺序和策略。
  所谓风险反应,就是在从单独或关联角度、业务层次和公司总体层次对风险进行评估后,根据各类风险的大小而采取的相应的管理策略。管理者会采用整体风险或组合风险的观点,根据风险的评估结果,通过成本与收益分析后确定相应的风险管理策略。不论是财务风险还是经营风险,管理策略一般有以下四种类型:一是风险回避。企业现有的活动会带来风险,管理策略之一就是回避这种风险。例如,某些企业虽然拥有不少现金,但考虑到目前我国股票市场的风险较大,采取不购买股票或股票型基金的风险回避策略。二是风险减少。这一风险管理策略是为了减少风险发生的可能性或后果,或两者兼而有之。
仍以上例,假定公司以前在股票二级市场操作的资金达3亿元,考虑到股市波动情况,公司决定将这部分资金减至5 000万元,这就是一种风险减少的管理策略。三是风险分散。通过转移或共享风险来减少风险发生的可能性或后果。例如,公司的某种设备比较关键,可以通过购买相应的财产险等来减少风险;为降低汇率变动对公司出口收益的影响,可以采用相应的套期管理办法,等等。四是风险接受。不采取相应的对策,一切顺其自然。例如,随着货币从紧政策的实施,某公司有部分应收购款存在不能收回的可能性,但公司在对主要客户的经营与财务状况进行分析后,认为该种风险在公司可接受的范围内,因而决定不改变公司的信用政策,采用风险接受的管理策略。
  上述四种管理策略都是根据企业的风险偏好或风险承受度来制定的。风险回避策略是指采用其他的任何风险管理方式都不能使风险降低到企业可接受的水平上。风险减少和风险分散管理策略是为了将剩余风险与公司的风险偏好或者说风险承受度相一致。风险接受意味着内在风险已在公司的风险可承受范围之内。例如,对上述风险图中的风险①,公司可以采用风险接受的策略,即不再增加相应的管理措施;对于风险⑥、⑧,公司应给予高度重视,可以采用风险回避或风险分散策略;对于其他的风险可以通过优化控制流程等管理方式来减少或控制风险。

  财务风险管理的政策与程序

  当某类财务风险的管理策略确定后,需要设计并执行相应的内部控制制度来实现这种管理策略。企业在设计内部控制制度时,应注意以下几个要点:
  1.抓住关键领域,关注企业的重大财务风险。不同行业、不同经营特点、处于不同发展阶段的企业,其主要的财务风险是很不相同的。对出口型企业来说,汇率变动就是重大的财务风险;对目前我国的房地产企业来说,融资风险和融资成本是重大的财务风险;对于竞争相对激烈的家电企业来说,信用风险就是重大的财务风险。所以,企业必须对公司的使命、目标、战略和内外部环境进行全面分析,分清轻重缓急,抓住一些关键领域来设计内部控制制度。
  2.将追求资产运营的效率与效果作为优先目标。企业内控目标的相对重要性是不同的。比如,保证资产安全和提高经营(资产)效率与效果都是内控目标,但后者比前者更重要,也更难管理。对企业来说,资产运营的无效率或低效率就是最大的财务风险。很多企业一方面有大量的银行存款,另一方面又有巨额的银行借款;一边存款得低利;一边借款付高息。如果企业按照货币资金的内部控制制度去做,资金的安全性能够得到保证,但资金使用效率的提高却决非易事。企业在设计资金管理制度时,应以提高资金使用效率与效果为主要目标。
  3.以预算管理为中心统领企业的内控制度建设。“凡事预则立,不预则废”。企业的经营活动、财务活动都是在一定的计划与预算引导下展开的;全面预算也由经营预算和财务预算构成。企业预算管理水平的高低,直接影响到企业短期目标、战略和长远目标的实现,影响到企业的可持续发展。因此,与财务风险相关的内控制度应以预算管理为中心来加以设计。当然,企业是否实施严格完整的全面预算,需要结合企业实际情况进行。预算的形式(弹性预算、零基预算、概率预算、滚动预算等)也应不拘一格,因地制宜。
  4.坚持实质重于形式,注意成本与收益的权衡。企业任何管理制度的建立与运行,都需要付出相应的成本。企业的内部控制也应当权衡成本与预期收益,以适当的成本实现有效的控制。比如说,对于小型企业来说,其内控制度体系就不应该太复杂。对于主要的财务风险,应当设计简明的内控制度,关键在于明确责任主体,提高管理者的风险预测、评估与管理能力。有些政策或许是口头的而非书面的,但不管是口头的,还是书面的,都应有效、自觉、持之以恒地加以执行。
  5.大力加强企业的信息与沟通能力。在对企业的财务风险设计制度进行管理时,应特别注意提高外部信息的采集、加工整理与分析能力。正如所指出的,企业可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道,获取外部信息。比如说,对于人民币汇率、利率调整的时间、速度等,各商业银行、投资银行、证券公司等都发布了相关的研究报告,企业可以通过上述机构收集信息,据此评估风险大小并及时采取相应的策略。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。