吉宁博士观点
很多时候我们在使用手机时，如果发现了问题，打电话去客户让他们处理的时候，却一拖再拖，这是何种原因了？其由在不解决问题的客户服务标准化而来，就企业来说，这会使客户和消费者的体验价值大打折扣，最终导致他们的离去，而很多企业对其产生的原因和导致的严重后果尚不知悉，这里，我们不妨从企业运营与管理的角度上予以探求并寻求解决之道。
一、标准化的客户服务怎会变成客户的“噩梦”？
标准化之于客户服务未必都会起到好作用，这主要涉及到出发点和内部管理、运作流程问题。首先，如果标准化的出发点是基于企业的自身利益而非客户的需求，就会在客户服务中体现出推卸责任、敷衍了事的表象，这样，客户服务工作就是被动的，也当然谈不上为客户创造价值；其次，客户服务的标准化话术、处理程序等往往与客户的实际诉求相差甚远，这背后是客服人员获得的授权不足与企业对其的考核指标设置不当；最后，当客户服务仅仅是附加的服务而不是企业市场运营流程的一部分时，企业便自然不自然的忽视了客户和消费者的感受，客户服务的质量和价值也就当然要大打折扣。我们可以想象，当我们急需解决问题（获得服务）的时候，反复听到的却是“尊敬的客户，您好”，“请问您有什么问题？”“非常抱歉，我们会尽快处理的”这样的标准化话语，却不了解解决问题的时限和过程，且问题迟迟得不到解决时，哪里会有一点被尊重的感觉，哪里会感觉到道歉的诚意，剩下的也惟有在“噩梦”之后敬而远之了。
二、以客户为出发点的客户服务：
要避免客户服务成为客户或消费者的“噩梦”首先要明确的即是立场问题，这一明确的前提则是清晰定义我们的目标客户和清楚客户服务的根本目的，要回答以下问题——我们的目标客户（或消费者）是谁？他们具有怎么的特征？他们希望得到什么样的服务？他们最关心的服务指标的优先顺序是怎样的？我们能够提供什么样的服务？这些服务能够增加目标客户或消费者的体验价值吗？这些服务会对他们的后续购买行为和向他人推荐产生积极的作用吗？对这些问题的思考和回答有助于我们转变固有的以企业自身为出发点的客户服务指导思想，重新站在客户的立场上考虑客户服务工作（或者至少要在企业利益与客户需求间找到平衡点），以便协调资源及执行，奠定客户服务变革的基础。
三、以管理提升改造客户服务：
大多数的企业建立客户服务的标准化本身并没有什么不妥，关键是管理不到位使这样的标准化逐渐成为了僵化——一方面是客服人员的工作目标不清晰，且其目标、利益与企业的目标、客户的利益没有有效的统一，因此，客服人员往往会有“客户流失了与我有什么关系”、“客户是否满意又能怎么样”、“客户做噩梦了关我什么事”的心态；另一方面是客服人员没有得到充分的授权，很多时候他们也是有心无力，时间一长便养成了推托的习惯。
解决的办法是从目标与利益统一入手，将企业目标逐层分解，将客服人员的日常工作内容和职责与目标充分结合起来，设置诸如时间、时限处理结果反馈、处理过程通报等考核指标（不同行业、企业需根据自身情况找到关键指标），将员工的利益与客户的利益统一起来，同时要在尽可能详细的分析客户对服务的不同需求侧重的基础上给予客服人员适当的授权，在制度上创造提供有效服务的空间，避免陷入因标准化而僵化的误区。
四、将客服工作真正纳入企业的运营流程：
客户服务的标准化噩梦与很多企业不重视客服工作有关，这里所说的不重视不是以企业拥有的客服人员的多少评判的，而是要以对其的认识和是否将其纳入了企业运营的流程来衡量。在客户价值凸显的现时市场环境下，客户服务必然是企业为客户创造的整体价值的一部分，是企业运营流程的重要组成，而不是可有可无的附加，我们有必要从构筑企业竞争能力的角度、营销的角度、创造市场价值和客户价值的角度来考虑客户服务工作，加强服务创新，将客户服务工作与市场的发展和客户（或消费者）需求的变化紧密结合起来，以形成动态化的流程并将服务流程真正纳入企业的运营流程，使客户服务能够成为我们市场运作战术动作的重要组成，甚至演化为战略。另外，我们要清楚，不断为客户创造价值是企业存在和获得持续发展的前提，只有把其融入到企业的血液中才能真正实现客户服务的变革，也才能使流程不断优化、运营能力不断提升。
“现代管理学之父”彼得·德鲁克说，企业的目的只有一个，即创造客户，在以自我为中心、管理不到位和没有将客户服务纳入企业运营流程的状态下，标准化正成为我们客户和消费者的“噩梦”，使他们逐渐远离，改变势在必行，如果我们能将客户的噩梦变成美梦，我们的未来也就更容易美梦成真。
