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企业培训案例:如何把老产品做新

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业培训案例

消费者与市场一直处于一个动态的变化之中,导致产品更新的太慢或一成不变,很难实现产品与消费者需求的价值对接,加速产品进入衰退期,变成老产品。老产品翻新常采用降价、改产品名、换个包装,换个市场卖、多吆喝等常见的手段,但这种游击战从来只是一时之计,此类企业会发现他们一直在做换包装改名字的工作,而且未必每次都如其所愿地提升销售量。

事实上老产品翻新具有相当的难度。翻新后应该是一个怎样的产品,与产品翻新相匹配的营销模式又该作何改变,需要统筹考虑。任何一个方面的疏忽大意,都可能宣告翻新失败。

一罐山西“绿冰花”摆到我们会议桌上。

这款饮料配料为“绿豆+冰糖+菊花”,故得名“绿冰花”。在山西部分地区卖了有4年多时间,从未能走出本土。即使是在山西,也销售不力,一直赔钱,在走进我们之前,厂家甚至一度想将其放弃。

“2个推翻”,打造中国首款日常排毒饮料

我们对绿冰花做的“2个推翻”,可以作为老产品翻新营销教科书式的诠释。

我们认为,绿冰花作为一款饮料,带给消费者的价值不足是销售不力的根本原因。绿冰花用绿豆制作,而消费者普遍有过绿豆品的购买和使用体验。当消费者对原料过于熟悉时,他们会认为你只是在卖包装,不然街边的绿豆汤一杯1块钱,你凭什么卖到两三块呢?

绿冰花要打翻身仗,必然先从根本入手。消费者对饮料的需求大致可以划为四个层次:解渴、口感、营养或功能、情感。如果我们的新产品只停留在前两个层次,就进入了一片红海之中,可替代品太多太多;如果以情感作为切入,那么必须有足够的广告传播以引起消费者的情感共鸣。绿冰花没有过多的广告投入,因此我们把目光锁定在第三个层次上:营养和功能。将由此提升新产品价值,驱动市场,拉动销售。

在逐个分析了王老吉、劲酒、尖叫、脉动、营养快线等众多知名饮品之后,我们发现了功能饮料中的一个足以令人尖叫的市场空白:中国目前尚无排毒饮料。产品的新定位随之浮出水面:中国首款日常排毒饮料。

与王老吉的“火”相似,“毒”同样是一个中医概念,有一定的理论依据,可以对消费者深度说服;同时大量的保健品、养颜品已替我们将“毒”的概念宣传出去,这样就省去了一笔市场教育成本;再者,“火”和“毒”都很少有明确的症状,因此不需要过于详尽透彻的治疗机理支持。

为了把“排毒”进一步传递到消费者心智中,我们从中医配方和饮料科技两个方面对定位进行落地:

秘制本草排毒配方+现代饮料科技=中国首款日常排毒饮料。

在产品的再定位之后,我们以定位为核心重新设计产品名称、包装风格和酿制技术。这时出现在我们面前的,已不再是罐装的绿豆汤,而是中国首款日常排毒饮料:清饮,全国统一零售价:3.5元/支。

其次是老产品做新市场的思路推翻。绿冰花在开辟山西以外的市场时,仍然采用厂家直销的方式。这种方式的优点是有可能做到一种深度分销,加强厂家对渠道和 和终端的掌控力。但事实上与经销商相比,厂家优势在于对营销策略的把握上,至于策略执行、占有渠道资源,那是经销商优势集中的地方。厂家独自运作市场,单品进驻渠道成本太高,销量未动,就先需要投入一大笔渠道建设成本,导致企业做了4年市场,连续亏损4年。

厂商合作,可以实现优势互补,更重要的是抓住市场机遇,实现快速启动。

基于这种认识,我们为清饮制定了我们特色的“N+1”市场开拓策略,即先启动不唯一的样板市场,然后在几乎相近的同一时间启动全国多个区域市场。

“N+1”的营销策略不仅用于市场开拓,同时也是为招商打下基础。因为经销商在选择代理产品时,最看重两个要素:产品力和市场操作模式。清饮的产品力已打造完毕,那么再打造一个样板市场,让经销商们亲眼看到启动模式的成功先例,打消他的代理顾虑。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。