吉宁博士观点
培训需求不等于培训计划。因为，企业的培训需求总是多样的，甚至是“无限”的，比如，任何企业中的任何部门的任何岗位从业人员都存在大量的培训需求，而企业能够投入的培训资源——资金成本和时间成本——则是相对有限的，因而只有那些培训资源可以满足的培训需求才能最终形成培训计划。
由于培训需求一定大于培训资源所能承受的范围，因而如何用有限的培训资源满足“无限”的培训需求便成为一个问题。这个问题也就是如何制定培训计划的问题。尤其是针对营销培训计划，更应该从以下四步骤出发制定。
第一步：列出需求清单，首先对本年度所有营销人员的培训需求进行列表。如果在需求分析方面做得足够好，这一点是很容易做到的。以下是假设的某公司区域销售分公司经理人员年度培训需求清单。
要提请营销培训经理注意的是，由于营销人员的培训需求可能十分多样的，在对他们的培训需求进行列表时，可以将那些通过分析判断，觉得既不紧急又不重要的需求删除，而仅保留那些紧急的需求或者重要的需求。在这样处置时，不要对一项培训需求同时进行紧要性和重要性判断，只要其能够满足一项指标既可保留下来，同时判断紧急性和重要性是下一步骤的工作。这样做的目的是要一开始就把那些既不紧急又不重要的需求放入不予考虑之列。
第二步，对需求进行紧急性和重要性评估。之所以这么定义，是因为来自前面三个方面的需求往往更贴近/切合组织学习的真实目的；来自后面两个方面的需求虽然十分重要——因为组织目标最终要通过个人来实现——但个人的全面发展有一个较长的时间过程，不是可以一蹴而就的。
第三步，基于预算来策划和确定培训方案，这是制定培训计划最为核心的内容，也是最考验营销培训经理能力的一个步骤，同时又是营销培训经理最容易在工作中得到成长的一个步骤，还是最能反映/体现一个企业的营销培训管理工作已经做到什么水平的一个步骤。
这一步骤的工作涉及到三个重要方面：公司用于营销培训的年度预算是多少；可以由组织自身完成的培训课目；需要对外采购的培训课目。在确认或预估了公司年度营销培训总预算以后，接下来营销培训经理要考虑的问题就是，培训需求清单上的项目，哪些由公司内部来完成，哪些向外部培训机构采购。最简便的处理方法是完全向外部培训机构采购。
由于企业自身的局限性，并不是所有的培训需求都能由内部来消化。通常，管理层级越高的人员的培训需求，内部往往越是不能满足。在这种情况下，就要考虑采取聘请外部培训师来企业授课或外派管理者这参与培训机构或大学主办的相关课程了。
第四步，列出培训计划实施进度表。培训计划实施进度表是用来控制培训计划执行进度和质量的。通常，在完成了上一步骤的工作后，对于经验丰富的营销培训经理来说，做出一份培训计划实施进度控制表是一件并不困难的事情。
有的营销培训经理可能会认为没有必要做到这么细。其实很有必要。有三点理由：一是，培训计划实施进度所涉事项越是细分，培训计划实施的效果往往越好；二是，细化的培训计划更容易获得领导的批准，即便不能获得批准也会给领导留下良好的专业印象；二是，这虽然是一项很烦琐的工作，却是十分锻炼人的工作，营销培训经理会因此而快速成长。
