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中国企业应加强对员工的培训管理

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

员工培训管理在国外发达国家是一个很普遍的事情。新员工入职,首先不是立即参与到工作中,而是参加公司安排的各种培训,即先学习,再工作。但是在国内,许多公司对广告宣传和其他项目的投资回报率锱铢必较,却对员工的培训网开一面。原因何在?

无论是从威廉姆-莎士比亚的作品中汲取管理的智慧,还是开展培训、优化团队,或是深入学习最新的应用程序开发软件,各种形式的培训业务在美国企业中占有重要的地位。但是,有多少公司真正跟进过这些培训项目的效果呢?如果进行了跟踪,具体又是如何操作的呢?

尽管许多公司会收集数据,记录参加培训的员工人数以及培训的人均成本,但是多数公司都没有明确的衡量指标,以便将培训项目与最终的目标联系起来:即增加销量,开拓新客户,以及提高生产能力等。

美国加州大学伯克利分校哈斯商学院(The University of California-Berkeleys Haas School of Business)的管理学讲师霍马-巴拉密认为,员工培训主要分为两大类:一类是产品、销售和技术类培训,主要培训特定的技能;另一类是“无形”培训,着眼于公司的领导力、团队效率与多元化等。

我们能够轻而易举地对一个新软件培训项目的成果做出量化评价,但是想要找到一种简单明了的方式来衡量无形培训项目的效果,却不是件容易的事。

美国西北大学凯洛格管理学院(Northwestern Universitys Kellogg School of Management)负责高级管理人员培训的副院长史蒂芬-伯奈特认为:“尽管有些方面可能无法衡量,但我们依然可以采取一些量化方式来判断我们的钱是否花得值得。问题在于,我们有没有采取行动?”

许多公司表示,很难衡量培训在增加公司利润中所发挥的作用。就算一家公司投入50,000美元来培训员工的社交媒体技巧,最终赢得了更多的客户,并为公司带来100,000美元的收益,公司就能够界定培训在其中的作用了吗?伯奈特表示怀疑。而且,即便如此,收入的增加往往归功于诸多因素,如何将培训的效果从其他因素中分离出来呢?

有人认为,培训的侧重点,而不是其他因素,导致培训效果缺乏量化的衡量方法。卡尔霍恩-维克表示,大部分培训师“更关注培训本身,而不是培训的效果。”卡尔霍恩-维克是(Getting Your Moneys Worth from Training and Development)一书的联合作者,同时也是培训咨询公司佛特希尔(Fort Hill Company)的联合创始人兼董事长。

然而,这些衡量指标对CEO们来说意义重大。根据投资回报率研究所(ROI Institute)近期进行的一份研究显示,实际上,在96位500强公司的CEO中,有92位表示,他们最想知道,员工学习与发展项目对公司业绩的影响,但仅有8%的CEO表示,目前这些项目已经在公司中产生了效果。该研究所位于美国阿拉斯加州的伯明翰市,是一家研究与咨询机构。

ROI主席杰克-J.菲利普斯表示:“首席学习官往往告诉CEO们,这些东西是无法衡量的。你需要无条件地相信它。”

菲利普斯表示,许多人力资源主管和学习主管都回避进行这类衡量,因为他们担心这会危及到自己的饭碗。但是,他认为,这种担忧实际上是因误导而产生的。不论公司进行了客户满意度培训,生产力培训,还是质量控制培训,都可以针对一两个项目,衡量培训之前与之后的影响,然后确定课程的有效性。

培训往往并不显得那么紧迫,但制药行业是个例外。卡尔霍恩-维克表示,制药公司为员工提供生产培训,以符合美国食品及药品管理局(FDA)关于药品安全与生产的规定,否则就会影响公司的销售和盈利。他说:“如果制药公司不进行这项培训就得关门。可见,培训并非无足轻重。”

维克认为,尽管常规的培训,例如关于团队建设的培训并不会导致如此严重的后果。但是,如果公司能够更清楚地意识到培训的紧迫性,同时提高对培训的投资回报的重视程度,公司的培训效果将大为改观。

所以,作为一个充满潜力的新兴市场中的一员,中国的企业应该根据自身的条件,学习国外的先进经验,尽最大努力为员工提供实效的企业培训机会;记住,绝不能把培训简简单单看做支出,而是应以投资的心态来实行。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。