吉宁博士观点
根据培训体系建设的成熟程度不同，每个企业面临的问题表现重点又各不一样。总体而言，根据问题特征不同，我们可以将培训体系的成熟度分为四个时代。我们可以根据问题表现，来确定我们的培训管理工作重点。
0时代，零散阶段
这个阶段的企业，内部的培训预算很少，或没有专门的内部培训师，培训工作基本靠员工自发的“分享”和“助人为乐”的原始热情在进行着。处于这个阶段的培训，打个比方，就好比吃“盒饭”，先不管有没有营养，先要让人都能吃到。
这个阶段的问题特征非常明显，表现如下：1)培训职责不明确，也没有专人负责。2)培训没有计划，想到哪做到哪，训后缺少评估和跟进。3)外购课程和选择老师时主要跟着感觉走，不知道如何确保课程质量。4)培训是少部分人的福利，大部分人没有培训机会。5)内部开发的课程内容单调，形式死板，激发不起学员兴趣。
本阶段培训管理工作的重点，就是让更多人获得培训机会，提高培训的覆盖面。培训方式更多采用师傅带徒弟的在岗培训（OJT，on job training）。师傅秉持的是“师傅领进门，修行在个人”，师傅水平不一，带出来的徒弟就良莠不齐。
1.0时代，摸索起步阶段
这个阶段的企业，企业培训体系建设算是正式开始了。好不容易，也专门有人来负责培训工作了。企业主对培训的期待很高，但对培训工作的职责并没有清晰界定，招聘来的培训管理者，对哪些是培训可以做的，哪些是应该培训做的，内心并没有数。同时由于该企业没有足够的培训管资源，培训部门影响力相对比较弱，被其他部门誉为“花钱的部门”，培训管理者的工作开展起来也是相当不容易。
1)其他部门不配合，认为培训是培训部门或人力资源部的工作。2)培训计划不能满足业务发展与个人发展需求。3)企业内的专家不愿意分享自己的经验和隐性知识。4)内训师不知道怎么选更合适，选出来不知道怎么管理。5)培训工作做了很多，但培训绩效无法有效呈现。
本阶段的培训管理工作的重点，满足岗位操作标准，业务能力合格达标。这个阶段，一些聪明的培训管理者，就会聚焦，有限的人力物力资源，集中投入到某一个关键重要部门的基层业务培训中。与该业务的老法师合作，梳理和提升某项关键业务技能。利用3-6个月的时间，输出前后对比的培训成果，让大家看到培训产生的效果，从而提高培训部门的影响力。
2.0时代，快速发展阶段
在这个阶段，企业有了相对专业的培训群体在负责培训运营管理工作。企业主对培训的期望相对比较现实，企业培训也有了一定的内部自主开发的课程，内部讲师的资源也有一定积累，能主动开展一些相对体系化的业务类与管理类课程。同时，业务部门会主动邀请培训部门参与人才培养，培训管理者的工作开展有了一定的群众基础。总体来说，这个阶段的培训体系建设，自主跨部门地知识分享，相对较弱。业务部门也是致力于管好自家的“两亩三分田”，培训跨界合作，需要强烈地依靠“官方”和“上层”支持。
这个阶段，企业培训体系建设，通常会碰到以下问题，包括：1)总部与下属公司的培训管理职责、流程不清。2)课程体系建设缓慢，与企业岗位能力体系脱节。3)内训师开发的课程的能力不足，不知道怎么办。4)有e-learning平台，但上线人数少，仅用来看课件和考试，学员不感兴趣。5)对如何快速复制企业关键人才，找不到窍门
本阶段的培训管理工作的重点，快速高效复制优秀人才，扩大优秀人才群体。为了实现这个目标，有的企业，会把内训师团队的选拔培养和管理激励，作为当前培训管理工作的重点。
3.0时代，成熟优化阶段
这个阶段的培训，讲师体系与运营管理体系都相对规范成熟。培训管理者在相对稳定的轨道是运行，培训拥有良好的群众基础与历史累计，同时企业内的师资队伍也具有一定水平。这时候，需要培训管理者具有较好的前瞻思维，有序规划，引领企业培训出特色亮点。如何有效推动自主学习，让培训体系的管理运营工作从台前唱戏转为幕后支持？如何有效缓解培训“疲劳症”，让培训工作置之死地而“浴火重生”？这些都是这个阶段的培训管理者要思考解决的问题。
这个阶段的培训体系建设，将会面临以下困境：1)培训体系框架搭建好了，如何继续发展和完善，缺少有序规划。2)培训体系与员工职业发展规划、企业人才战略脱节3)缺乏快速有效地提炼和传播内部专家隐性知识的途径/手段。4)塑造企业培训文化时，缺乏凸显特色的学习型组织建设或团队行动学习实践。5)公司业务模式改变，培训体系不知道如何随之调整。
本阶段培训管理工作的重点，传播企业学习文化，打造学习型组织，进行知识管理。有的企业，通过制定标准的方式，大规模地进行内部课程定制和实用工作手册整理。还有一些企业，会通过标准化“导师制”、“认证教练”的方式，鼓励跨部门跨层级的正式与非正式的知识分享。
