吉宁博士观点
培训需求管理是一种过程管理，其目标在于使企业员工能力得到提升，人力资本得到增值，并转化为企业的价值创造和价值输出，提升企业核心竞争力，其核心内容包括员工能力盘点、培训需求分析、岗位能力模型建立等几个方面。培训需求管理也是一个持续不断、周而往复的循环过程，这个循环过程所要实现的目标就是通过培训来不断提升企业人力资本价值，实现企业人岗匹配、职人匹配，提高企业人力资源利用效率。过程中也需要一个系统化的工具来记录并管理相关的员工能力数据。
为什么人们说管理是一门科学（虽然管理也是一门艺术，但那毕竟是更高阶段的管理）？科学必定有规律，必定有不能违背的准则，否则这一学说就不能称之为科学。著名企管专家谭小芳老师认为，企业管理是实践性很强的一门科学，但如果你违背了企业管理的客观规律，比如说你如果无视企业发展主体——广大员工的利益，或者无视企业的合作伙伴——供应商的利益，你的企业一定发展不了，一定走向死亡：这就是规律。至于如何遵循这一规律，你在具体处理的时候，各个企业可能有所不同，但你不能无视他们的存在，否则吃亏的还是你自己。
我为什么强调理论与实际相结合呢？就是因为理论不能脱离实际。脱离实际，再好的理论都是无用的；没有理论支撑的方法只能算经验。另外，我刚开始在企业做咨询时，为了保证项目进度，要求企业人员按我说的方法去做就是了。可是他们不干，他们说不知道为什么这样，我们是不会做的。半年咨询做下来，我被他们问成了“专家”——企业管理的方方面面都涉及到了，我都得思索，都得回答，一年以后，当我再做咨询项目时，一是得心应手，二是我有空就把管理的心得体会写成文章。
1、学员的层次不一样，会给讲师出难题，贾长松老师讲师多次遇到这样的情况，如果把课程讲的高度很高，一部分学员听不懂，如果把课程讲的很简单，另一部分学员觉得没意思，没办法，只有走中间路线，结果大家又觉得不能100%满意，分析原因，就是学员的层次不一样，让老师授课时很为难。
2、全员培训容易降低培训课堂纪律，因为培训过程中一部分人，一部分职位不能保证手机不关，所以，在上课过程中，一会出去打电话，一会课堂上小声说话，一会又把老总请出去签字，结果学习没学好，还影响了工作。
3、全员培训最大的问题是无效培训，因为这一个主题对一部分员工没有用的时间，这部分员工不能安心听课，这是可以理解的，你认为好的东西，对他不需要，那也就是差的东西，所以很多学员很痛苦地坐在那里，让老师也很难过。
国内外培训对比而言，目前中国市场的培训费用比较低，而且这些钱大都是被企业培训讲师个人赚了，他们的工资可能比一个CEO的收入还要高。导致这种现象的主要原因是：大家都把培训的价值体现在一个培训师的身上，而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同来完成的。
国内的一些培训公司经常是这种状况：请个老师，然后去书店里买一本书来做教材，找个教室，就完成了一次培训，根本不管有几个章节对客户有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。而专业的培训机构给客户的一般先是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况制订出来的。培训师在这里只是作为执行的一个部分，他们注重的是整个培训团队的协作。没有一个课程适合所有的公司，因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制订的。同样，引进国外的课程也不应该照本宣科。
目前国内很多课程都比较陈旧，主要是一些学术性的课程，培训的课程非常缺乏。就目前国内风行的MBA课程来说，MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力、思想方法的提升培训；但企业培训针对的不是个人，而是整个公司，致力于企业团队整体素质的提高。培训系统主要由三个要素构成：培训课程、培训师和培训流程，而最重要的是培训流程。通过流程把培训课程与培训师进行整合，通过对客户需求的了解，通过对课程的个性化定制，通过对课程培训后的效果评估与跟踪，以达到培训的最大效应。
国内企业培训与国外的另一显著差距是，国内培训往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性。而国外优秀企业的培训则带有很强的计划与前瞻性。国外优秀企业是怎样来做培训的呢？基本上他们做培训的目的比较鲜明，公司有一定的理念和操作的方法，他们希望通过培训能把这些内容统一下来，使公司的每一个员工都有一个统一的价值方向。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义，比如今年要对销售整体人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改进……这些内容在年初的企业培训计划中会清楚地罗列出来。
每个企业的情况都不一样，在培训之前我们都会对企业的现状和目前的难题做个详细了解，并针对急待解决的问题，拿出具体的方案，而不是生搬硬套的那些学院派、教学派的东西给企业，那样做既达不到解决问题的目的，也不是蓝哥智洋的风格。
这几年，我一直倡导实战培训，针对每个企业要求培训服务的立足点或者说需求点差异性，不强求培训体系的死板、教条，而是通过不同的培训对象设计不同的培训内容，应用较多的案例、头脑风暴、讨论等，多方面对学员的主观能动性进行调动，比如对基层营销人员，手把手教导开发市场的步骤、方法与技巧，对营销中高层，全面讲解营销战略制定与组织设计等等。
培训的方式方法不同于一般的大学讲师，摒弃千篇一律的培训，每次针对不同的企业、不同的人群，要求每次的课程都按照企业和人员的个性需要来进行开发和调整，这是需要具备深厚的知识功底和实践经验，具有非凡地思考、归纳、总结能力的。
管理培训后就开展案例竞赛，各项目团队纷纷主动应用学到的管理理论和工具，竞相总结展示自己团队的成绩和收获，在奖励方面，优胜团队获得的则是团队活动特别预算。通过精心策划，原本用于培训实施的预算被转移到了效果的催生环节，有效引导了学员自发挖掘展现实践效果，突破了培训见效难的瓶颈。
在内部培训师的激励方面，设置兑换公式，按照授课时间等指标给予培训师们积分，这些积分可以定期兑换，人力资源部则在每次兑换季推出包括带薪假期、由世界名牌厂商出品的带有公司标志的服装包袋和热门文艺演出入场券等在内的精美奖品，积分最多的培训师还将在年会上获得刻有培训师姓名的水晶胸章，这些激励常常惹得培训师们掐着手指拼命备课。
有效利用企业培训评估理论，展开多层面、多方式的评估。根据柯克帕特里克四层次评估模型，评估应该在反应层、学习层、行为层和结果层逐步深入，其中反应层评估是培训部门评估学员对授课教师、培训项目、培训环境的反应；学习层考察学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；行为层考察学员在接受培训后，是否能够学以致用，是否对其工作行为产生积极的影响；结果层考察学员通过培训是否最终为企业产生效益。
科学有效的评估应该是在多个层面逐步展开，从柯式四层次模型来看，这四个层面每一个都十分重要，都会对下一级别产生影响，对每个层面的评估都有合适的评估方法，包括量表、问卷、考试、观察、360°测评等，评估人员应根据实际情况选择合适的方法来开展评估。
最后，充分重视培训评估结果，有效应用于实际工作中。很多企业在评估中做了很多工作，但是仅限于展开了评估而已，对于反馈得来的信息没有给予重视和利用，使评估流于形式。将培训评估的反馈结果很好地应用到下一次培训中去，将员工反应和建议作为下一次培训计划制定的参考；另外，将培训评估的结果和员工自身利益挂钩，就可以更好地督促员工以一种积极的态度对待培训，针对不同员工设计不同的挂钩方式，找到他们最重视的部分和评估联系在一起，使每一次培训都达到“双赢”的效果。
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