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情感管理:注重感情投资

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

互联网时代,人们不缺少信息与知识,缺乏的往往是情感与心灵的满足。无论是知识还是信息,搜索一下即信手拈来,正因为如此,人与人间的情感或相互的依赖就自然下降了,变得极为溃泛,加之物质方面也更为丰富了,相对来说这精神方面变得极为渴望。营销要注重情感,管理更是一门情感投资的学问。
没有情感即无从管理
曾国藩常说驭人之策:情感第一,利益第二,约束第三。作为管理者要舍得在感情上作些投资,力求做到关心人、理解人。关心人是指要从人的物质需要和精神需要出发,既关心人的生活与工作,又关心人的成长进步,自我实现,使员工感到你是时刻关注他的,从而更加忠减地为实现企业的目标而努力工作。理解人是指了解人和熟悉人,管理者不仅要了解一般人的行为模式,还应根据这个模式对每个人进行研究,其关键在于沟通感情,善于发现部属的特长和技能,了解他们的真正价值所在,用其所长,避其所短,把各人安排到最能发挥其作用的岗位上去。
斯特松公司是美国最老的制帽厂之一,1987年时公司的情况非常糟糕:产量低、品质差、劳资关系极度紧张。此时,当地的一位管理顾问薛尔曼应聘进厂调查。他的调查结果显示:员工们对管理层、工会缺乏信任,员工彼此间也如此。公司内的沟通渠道全然堵塞,员工们对基层领班更是极度不满,其中包含了偏激作风、言语辱骂、不关心员工的情绪等问题。通过倾听员工的心声,认清问题所在,薛尔曼开始实施一套全面的沟通措施,加上有所觉悟的管理层的支持,竟在4个月内,不但员工憎恨责难的心态瓦解,同时他们也开始展现出团队精神,生产能力也有提高。感恩节前夕,薛尔曼和公司的最高主管亲手赠送火鸡给全体员工,隔天收到员工回赠的像一张报纸那么大的签名谢卡,上面写着:谢谢把我们当人看。
美国著名的管理学家托马斯•彼得斯曾大声疾呼:你怎么能一边歧视和贬低员工,一边又期待他们去关心质量和不断提高产品品质!他建议把能激发工作激情当成一个领导人的“硬素质”。晋升这样的人:他们在没当领导之前,能在他们的同事中激发工作热情,当了领导后,在他们的下属中,甚至是在其他部门的同级人员中,激发热情、热心与积极性。
通用电器公司的管理经验也表明:感情管理方式创造了员工与企业之间的相互信任,从而更有利于提高劳动生产率。该公司认为情感管理由以下要素构成:理解雇员心理、培养企业大家庭氛围、公司内民主、坚持员工第一等。
促进员工情感投入的有效方法:
随着企业结构的日趋扁平化,企业的高绩效主要源于员工的自发进取。因此经理人最重要的责任应该是:帮助员工发挥天赋潜能,架起员工与工作团队、员工与顾客、员工与企业间的情感桥梁。职业经理人应该作“情感工程师”,成为发动促使员工投入情感的动力,并密切观察其成效。以下是12种促进员工情感投入的有效方法:
1. 明确定义每位员工达成成果的方法,而不是界定每一步该怎么做。
2. 提供员工所需的信息和工具,并协助其取得所需的技能与知识。
3. 知道每个职务需要具备哪些天赋才能胜任,挑选人才的主要依据不是经验或智力,而是能适合此职务的天赋。
4. 及时赞扬员工的优点,清楚其值得赞美的成果或表现。
5. 真心关切员工的成长与成功,不惧怕他们超越自己。当发现有人不适合留在公司时,也出于为其长期发展着想,要有勇气规劝他们另谋他职。
6. 帮助每位员工区分“与生俱来的天赋”和“学习到的技能与知识”。帮助他们增长在所属领域的长处,提供尝试担任新职务的机会。
7. 倾听员工的心声和意见。
8. 理清企业的使命、愿景或核心价值。帮助员工找出他们的价值观与公司价值观之间的联系。有些员工热衷竞争,有些员工认同服务的重要性,有些员工则重视技能能力……经理人的责任是:了解每位员工的价值观,使员工扮演的角色和公司的目的相关联。
9. 理清“品质”的定义。确保所有员工以追求顾客满意的品质为追求,每个人都致力于达到品质要求。
10. 当员工相互合作、共同努力、无后顾之忧时,也最容易出成绩。因此,经理人应设法营造有助于增进员工友谊的工作环境。
11. 定期与员工进行成果或事业发展测评。要求员工记录自己的各方面进展与成就。
12. 应该了解不同员工对于学习的不同看法。有人希望通过培训课程学习知识,有人认为升迁和增加责任是学习机会等等。
名企对离职员工的“感情投资”
天狮集团:离职面谈
  天狮集团对离职人员,不管是个人主动离职的还是被集团解职的,人力资源部都要与之谈话,问他们为何离开?如果时间能倒退,企业怎样做才能留住他?并请他们填写离职档案,留下他们的意见,讲出离开的真实原因。员工离开时,集团公司还要通过不同形式进行欢送,让员工走得非常愉快。
惠普公司:握手话别,陪送“嫁妆”
  惠普(美国)公司的一家子公司对待跳槽的员工是:不指责、不强留,利索放人,握手话别。一个离开者说:惠普每年要花不少钱用在人才培训上,有的人来惠普就是为了镀金,学了本事待价而沽。对此,公司的管理层认为,人家愿意来,说明惠普有吸引力;人家想走,强留也不会安心。再说,电脑业本来流动率就高,当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说,优秀人才到外面去服务,也是惠普对社会的贡献,符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。
麦肯锡公司:建立名录,一网打尽
  麦肯锡咨询公司有一本著名的“麦肯锡校友录”,即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”,离职员工就是他们遍布各处的“校友”,其中不乏ceo、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知,随着这些离职咨询师职业生涯的发展,他们将会成为其潜在客户,无疑会形成一大笔资源。麦肯锡一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”,事实证明,这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。
bain公司:真心牵挂,人走心连
  世界著名的管理咨询公司bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管,负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为此,公司还建有一个前雇员关系数据库,其中存有北美地区2000多名前雇员资料,不但包括他们职业生涯的变化信息,而且还包括结婚生子之类的细节。bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯,邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资,就是为了有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。