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企业培训师观点:面对风险管理危机别忘内部公关

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

所有的企业都希望自己成为一个快速反应的公司,尤其在出现风险管理危机的时候,但是我们看到,当公关危机出现的时候,企业经理人越来越把反应的重点放在了对媒体和公众的公关上。然而大家却忽视了一个最重要的问题——就是面对风险管理危机控制中的企业内部的管理。很多企业在快速反应中不该出现的明显问题,往往与内部公关出现问题有关。

内部失控加剧危害

一个典型的内部面对风险管理危机失误案例是,2004年6月底,普华永道公布调薪标准引发的危机,这是一个由内部问题引发的公关危机,同时也由于内部管理的失误增加了危机的危害程度。

调薪标准公布后,员工的失望和愤怒情绪开始在该公司北京办事处上空弥漫,与资方谈判,迫使资方提升工资的计划在酝酿之中。7月初,北京办事处上百名员工秘密召开争取权益的“北京分会会议”,他们选出代表统一谈判计划,并建议组成数个“组”,与人力资源部门交涉。北京办的行动得到上海、深圳等办事处的响应。同时,普华永道上海办的运动也在孕育之中。随后国内媒体对普华永道员工“怠工”事件进行了报道,并纷纷对公司提出质疑。

此次事件也是普华永道进入中国市场十余年间,第一次遇到如此大规模的劳资纠纷。但是一直到7月18日,普华永道公司高层才做出两项针对加班工资的“让步”措施:第一,每月加班时间的头36小时将被相应支付工资,超出36小时之外的加班时间将不被直接支付工资,转作休假时间;第二,原定于8月发放的2004财年年终分红提前下发。

该起公关危机由普华永道劳资纠纷处理不当所致。高强度的工作同时,出台了引起员工不满的薪资标准,导致了员工消极怠工,并酝酿罢工,这一切其实也是顺理成章的事情。而媒体的介入更使这场危机大白于天下,增加了危机的危害程度。

依据风险管理危机的原则,公关危机存在着潜伏期、爆发期和恢复重建期三个时期。此次员工“怠工”事件其实已经有了相当的征兆,但普华永道并没有给予足够的重视,也没有制定相应的“危机预警”体系,更没有主动与员工进行很好的沟通,以避免此次危机的爆发。如果普华永道在危机的潜伏期与员工进行了很好的沟通,在危机的发生期积极主动地处理危机的话,远比在危机蔓延后再进行补救措施轻松得多。普华永道内部的危机反应管理系统上存在严重的漏洞:公司员工没有征得批准,就可以随便接受记者的采访;公司在员工“怠工”事件发生后,任其蔓延,直到严重地影响到公司业务,才开始跟员工进行谈判;疏于和媒体与公众进行有效的沟通,使危机蔓延。

内部面对风险管理危机的要点

危机的内部管理主要是指包含了企业领导在内的所有员工的沟通。每个员工都是企业的支撑点、螺丝钉,正是由他们组成了企业的体系。企业员工与企业的客户一样,他们也是潜在的企业财富。危机管理的第一步,就应该从企业内部开始。

针对内部管理策略,笔者认为要做到如下几点:

1.树立全员危机管理意识。企业在日常工作中就让员工明白危机公关对于企业的重要性,并告知他们如何掌握必要的公关技巧,如何与企业融为一体。鼓励员工就企业的一些行为和事务发表认为必要的见解和主张。
2.危机发生时,及时告知员工企业究竟发生了什么危机。在一个企业,保持信息的畅通具有非同寻常的意义。当在危机发生的时候,更应该告知员工,企业目前到底面临什么样的危机,会对企业产生怎么样的影响,竞争对手可能会趁机给我们什么样的打击。

3.危机中明确告诉员工该怎么做。当危机来临的时候,企业内部的思想和步调必须保持统一,是不能够有不同声音出现的。因此,生产该怎么继续,外界咨询该怎么回答,着装和神态该如何表现等,都应该有个标准。

企业在做内部沟通的时候,要注意这样几个方面,才能使危机内部管理更加有效:

确保员工从别处知晓情况之前,由公司告知他们有关危机的情况。

向员工传达特定的核心信息,并请他们以合适的沟通方式再次传递这些信息。

设身处地为员工着想,从员工需求出发传达信息。

解释领导层是如何最后做出有争论或困难的决策的。

确保员工对任何变化的情况都能够及时通过恰当的渠道了解得到。

为员工提供提问的机会。

感谢员工的支持,不要认为任何事情都是理所当然的。

通过企业内部沟通,至少可以激发员工对企业处境的同情,并通过危机增强企业的责任感,还可以有效避免不真实、不完整的谣言和猜测由内向外传播,保持企业的有效运转,使员工不因猜测而疏于日常的工作,减少危机的破坏程度,并且通过危机展示企业抗击风险、坚强不屈的形象。

建立内部应急机制是根本之道

当年爱多电器发生财务危机的时候,包括中层干部在内的很多员工都不知道企业究竟发生了什么事情,他们惟一获知信息的渠道就是通过外围媒体的访问和猜测,导致企业上下一片混乱,员工们也无所适从。

创维“黄宏生”被拘案例中的企业内部危机管理,可以说是一个非常成功的管理事件。创维的这次危机来得很突然、很意外,而创维上下的反应、决策却很及时、很成功。应当可以看作内部危机管理的一个范例。毫无疑问,创维危机管理的成功与其自身拥有一套危机应急机制及相关人员的危机管理意识密不可分。黄宏生一被拘,创维就立刻决定整个过程要向外界保持透明,在网上报道出现后3个小时,即向相关网站证实新闻的真实性,不遮掩和隐瞒。同时,创维集团高层集体亮相也再次体现出创维内部应对机制的及时和主动。“养兵千日,用兵一时”,应对危机管理最好的办法是在内部建立有效的应急机制,只有这样才是企业危机管理的根本之道,企业才不会方寸大乱。

整个危机处理的过程中,创维主要是围绕着利益相关者进行的。创维危机管理案中,利益相关者主要有:香港廉政公署(黄宏生被拘留的机关)、销售商(国美等)、银行(公司的债务和资金支持)、公司内部的管理层(掌控局面的人)、公司员工(保证公司安定的基础)、媒体(信息的发布和透明,取得舆论的支持)等。这些利益相关者构成了整个危机处理的系统,每一个人群都需要得到及时的处理与沟通。任何一方的不支持和处理的不慎,都将导致整个危机事情的处理陷入被动。

防患于未然,把危机消灭在萌芽之中,是危机管理的真谛。对于企业家来说,企业危机的内部管理是一个最基础的课,很多企业家需要好好的去补一下。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。