吉宁博士观点
按照生命周期的观点，有人将企业的发展概括为创业、发展、成熟和昌盛四个阶段，与此相应，在管理方式上，则必然经历人治、法治，再到文化治理，最终达到“无为而治”的过程。其中法治阶段是最为关键的，中国民营企业的平均寿命只有三点几年，大多就死在这个阶段。法治即制度治理，制度管理，“按游戏规则办事”，“不以规矩，不成方圆”讲的就是这个道理。而编写公司管理制度则是法治的第一步，因此，如何掌握正确的编写方法，对制度的理解、宣传、贯彻和执行至关重要。
1．篇幅简短，语言简练。现代社会竞争日益激烈，人们生活节奏不断加快，知识爆炸，信息流通量巨大，简明扼要的东西才会受欢迎。为什么大家喜欢看小报，就是因为它简短、简明、简洁、简要，一篇报道、一件新闻、一个事件，几百甚至几十个字了事，余光一扫，一目了然，走路、坐车、如厕都可进行，很节约时间，很容易记忆，很好理解，很受欢迎。我见过一个公司人事经理写的薪酬管理制度，光前言部分就有5000多字，从头至尾，耐着性子看完得花一个多小时，其感受正如诸葛亮所言：“临表涕泣，不知所云”。当然，诸葛亮之哭，源于激动，而我之所哭，则为无奈。我敢肯定，象这样的制度，没有一个基层员工有时间、有耐心、有能力将它看完、看懂，更何谈贯彻执行？早在1942年，毛泽东他老人家在《反对党八股》中就批评过这种人：“我们有些同志欢喜写长文章，但是没有什么内容，真是‘懒婆娘的裹脚，又臭又长’。为什么一定要写得那么长，又那么空空洞洞的呢？只有一种解释，就是下决心不要群众看。因为长而且空，群众见了就摇头，哪里还肯看下去呢？只好去欺负幼稚的人，在他们中间散布坏影响，造成坏习惯。…我们应该研究一下文章怎样写得短些，写得精粹些。文章太长了，有谁来看呢？”真是一语中的。有人担心太短了，怕别人说他没水平，其实不然，从前有位大文豪给他的朋友写了一封信，结尾很抱歉：“对不起，我实在太忙，所以跟你写了这封长信。”看来写长很容易，写短才要水平。有人不禁要问：那多长比较合适呢？依笔者的经验和感受，按照一般人的耐心程度和心理承受能力，一个制度的正文最好控制在3000字以内，能短则短，这几乎是一个肯定的答案。超过了这个界限，视觉开始疲劳，记忆开始下降，效果开始递减。如果你不能在这个范围内解决问题，你就要怀疑一下你自己的思路或文字表达能力了。
2．通俗易懂，平易近人。企业的制度是写给员工看的，员工的文化层次高低不一、知识结构参差不齐，所以制度、方案、文件除了要短以外，还要通俗易懂，要尽量贴近文化程度较低的员工，就象与人交朋友、与人套近乎一样，要说他感兴趣的话，用他感兴趣的表达方式，也就是寻找共同语言，否则就有陌生感和距离感。所以我们应该少一些专业化和晦涩难懂的名词术语，多一此口语化、通俗化、平民化的东西，少一些阳春白雪，多一些下里巴人。就是毛泽东主席所说，要深入实际，多多学习和使用群众语言。比如，我们应该多说目标管理，少说MBO，多说资产负债率，少说LEVE等等。这些人，在《反动党八股》中也能能找到他们的影子：“早几年，在延安城墙上，曾经看见过这样一个标语：‘工人农民联合起来争取抗日胜利。’这个标语的意思并不坏，可是那工人的工字第二笔不是写的一直，而是转了两个弯子，写成了‘—ㄣ—’字。人字呢？在右边一笔加了三撇，写成了‘[人彡]’字。这位同志是古代文人学士的学生是无疑的了，可是他却要写在抗日时期延安这地方的墙壁上，就有些莫名其妙了。…共产党员如果真想做宣传，就要看对象，就要想一想自己的文章、演说、谈话、写字是给什么人看、给什么人听的”。当然，现在都是电脑打字，字是错不了，但是制度中晦涩难懂的东西太多，同样有碍于制度的理解和执行，甚至产生不必要的麻烦和误会。有些同志受过良好的高等教育，古今中外的书看了不少，也学了很多时髦和前沿的理论观点及术语名词，但他不加变通和转换（不仅是知识的转换，还有语言的转换），就立即拿到制度中来，员工一看就反感。在这里，我们应该好好向中国有些地方的农村妇女学习，她们总是先将食物在自己嘴里嚼烂，做一个深加工，然后再吐到婴儿口里，否则小孩就嚼不烂、咽不下、消不化。大道至简，我们的任务就是要将复杂的问题简单化，将深奥的道理通俗化，将高贵的东西平民化。
3．开门见山，直奔主题。编写公司管理制度不是作秀，不是请客吃饭，不是做文章，它的作用是帮助企业解决问题，所以制度应该直面矛盾、直截了当、直奔主题，它不象其他文艺作品，不需要在切入正题之前大肆喧染一番气氛。可我们有人写制度就很不干脆，无关紧要的东西太多，插曲太长，就象中国地方戏曲说书，鼓快敲破了，板快打断了，词没出来一个，有时是电闪雷鸣、风号雨泣，刀剑铁骑，兵临城下，人物还未出场。比如薪酬管理制度，有人从公司目前的现状写到薪酬改革的必要，从世界先进企业的薪酬管理写到中国的薪酬管理，从薪酬设计的指导思想写到薪酬设计的原则要素，从岗位描述写到工作分析，从绩效管理写到岗位测评，从传统薪酬写到宽带薪酬等等，最后才切入正题，写公司的薪酬结构，恨不得写成薪酬管理专著。其实员工并没想那么多，也没有那么复杂，他们只关心一条：自己的工资分几个部分？怎么计算？能拿多少？与当地企业平均收入水平相比是高是低？工资之外的其他福利政策怎样？他才不管什么薪酬发展的历史、设计的目的、原则和要素呢！汇报也是一样，有人办事回来，先说一大通办事的经过，途中又碰到何人、何物、何景、何情，自感精彩纷呈，老板急得吐血，吼道：“结果怎样？”答曰：“事没办成”。就这四字有用。我觉得这不只是水平问题，更是作风和态度问题。所以我现在要求员工汇报，先说结果，再说对策，需要时说原因。具体到薪酬制度，先直接进入主题，写本公司薪酬结构，说得再土一点，就是工资分几个部分，再写每一部如何计算，最后写一个具体的操作流程，最多后面附加几张表格，或作几点说明完事。结构简单，条理清晰，直截了当，读来轻松。
4．只写是什么，不写为什么。制定企业规章制度的目的是为了规范员工的行为，指导员工的行动，它主要告诉员工应该怎么做，至于为什么要这样做，可以在制度宣讲和培训时告之，而不必非要写在制度之上。再说不是什么问题都要去问个为什么的，比如，公司制度规定，员工进出公司要佩戴厂牌，迟到一次罚款10元等，你说它为什么？当然“为什么”不是不重要，没有“为什么”就没有“是什么”，为了保证制度的科学合理，在制度制定之前，有时还要进行大量的调查研究和论证工作，但那是制度本身之外的东西，是编写管理制度的前奏，最好不要放在制度之上，就象我们观看的往往是节目演出，而不是演出前的服饰化妆和道具准备一样。所以制度只要求你回答是什么，不要求你回答为什么。再比如，公司规定：采用平衡计分卡进行绩效考核，其指标体系包括财务、顾客、内部过程和学习与成长四个方面，要问为什么？你最好去请教罗伯特?凯普兰和戴维?诺顿好了。有人为了说明公司薪酬设计的科学性和合理性，列出了如下原则理由：目标的适宜性、内部一致性、外部竞争性、成本承受能力、激励性、可行性、可操作性等等，当然还有很长论述。屁话，请问，有哪个企业的薪酬设计又不是遵循这些原则？有的公司还规定，员工在公司每干满一年，每月将增加一百元的基本工资。有人对此亦大书特书，并美其名曰：这是承认员工对公司的历史贡献，有利于留住优秀人才云云，简直画蛇添足。
5．就事论事，一事一议。如何把握编写管理制度的边界，正确处理本制度与其他制度的关系，是编写管理制度的又一个重要问题，把握的原则应该是就事论事，一事一议。如果牵涉到其他方面，而篇幅又长，你就在这里扎住它，留一个接口，或“打一个包”，说“关于某某问题，请详见公司的某某制度”等。否则，支流变成了主干，儿子大于老子，读者进来就象走迷宫，摸不清东南西北。在这个问题上，我们有些同志文如泉涌，实在按捺不住，他不写则已，一写就是一篮子。比如薪酬管理制度中牵涉到员工出勤问题，他就把企业考勤管理制度写入到薪酬管理制度之中，薪酬结构中的基本工资关系到岗位职责问题，他就把职位说明书写了进来，薪酬制度中关系到员工技能问题，他就把工作分析和技能分析写了进来，薪酬管理中涉及到职称和学历问题，他就把职称评定组织和程序写了进来，薪酬管理中牵涉到计时和计件，他就将生产部门的计件方案写了进来，薪酬制度中谈到了绩效工资，他就把绩效考核指标、绩效评价和考核写入到薪酬管理制度之中，薪酬分经济性薪酬和非经济性薪酬之说，他就把企业的评优评先方案、员工培训晋升方案写了进来，薪酬制度中有股利和红利部分，他就把企业的股利分配方案也写到薪酬管理之中，薪酬制度中有带薪休假，他也把企业员工的探亲与休假等福利政策写了进来，公司经常有新员工进入和老员工离开，他就把试用期员工工资如何发放和员工辞职管理规定写了进来等等，不一而足。最终一个单一的薪酬管理制度竟成了该公司一本制度大全，包罗万象，应有尽有。
6．因地制宜，量体裁衣。最近市面上有很多关于世界500强管理制度大全、世界500强管理表格大全之类的书籍，这些是别的企业在走过了几十年甚至上百年道路之后总结提炼出来的东西，不用怀疑，当然很好。但问题是这些对你的企业适不适合？《反动党八股》中就有：“到什么山上唱什么歌。”“看菜吃饭，量体裁衣。”又说：“我们无论做什么事都要看情形办理…”等等。第一，别人的企业发展了多少年，你的企业才几年？别人的企业处于什么阶段，而你的企业处于一个什么阶段？别人长大了，是大人，你还是小孩，大人的衣服小孩怎么能穿呢？第二，别人身材标准，赛过模特，而你长就一幅武大郎的身材，看到别人买了一件漂亮得体的衣服，也跟风买了一件，岂不贻笑大方？你不如老老实实买点布，到社区找个裁缝做一件，既好看又实惠。还以薪酬问题作比，理论上的说法是：薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，其中经济性薪酬可分为直接的经济性薪酬和间接的经济性薪酬，前者主要有职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬、奖金、股权、红利、津贴等；后者主要有保险、优惠、服务、带薪休假等。非经济性薪酬可分为工作本身、企业内部环境和企业外部特征，里面还可细分，复杂得很，全面得很，也科学得很。但你的企业能不能，特别是有没有必要按这样做呢？你的企业才办四、五年，就那么一、二个车间，就那么几十、百把号人，就几个亲戚朋友参与管理，一年就几千万元产值，老板象个体户，满口脏话，素质差，土得很，薪酬问题能按上面那样搞？我看给工人搞一个计件单价，给行政人员搞几个级别，定几个工次档次就行，等老板哪天变了，志向远了，品位高了，林子大了，飞鸟多了再改不迟。有人说，做事要有前瞻性，这样做是为了一步到位。你想，社会发展如此之快，变数如此之多，怎能一步到位？这样做实际上是每一步都不能到位，与其每一步都不能到位，不如现在就到位一次。
