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并购重组中的企业文化建设–企业长青之路

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

有一句话:三流企业做产品、二流企业做品牌、一流企业做文化,可见,企业文化建设的重要性。当今,企业并购重组活动风起云涌,在企业并购重组过程中,企业文化的整合是并购成功的关键。

然而,企业文化建设并非像制造一个产品或者是制定一个流程那么简单,它是一个循序渐进、逐步发展和完善的过程,尤其是并购重组的企业,新旧文化之间不可避免的有碰撞、有冲突,在日常经营管理中的一件小事,往往也会引起轩然大波,企业文化的整合与传播是重点也是难点。

SW是一家大型医药企业集团,作为集团外派的人事行政经理,我全程参与了SW集团下属Z公司并购重组的整个过程,感触颇深。

整合文化实际是整合管理,根据不同的并购重组方式,需要采取不同的企业文化整合发展模式。若并购方的文化优秀而且强大,同时被并购方很弱小,则可采取“吸纳式”文化整合策略,即被并购方完全放弃原有的企业文化理念和价值观念,全盘接受并购方的企业文化。

文化的强大不在于自身的强大,而在于包容和创新,兼收并蓄,取长补短。企业文化是一种习惯,更是一种氛围;对企业来说,文化是公司人员的一种群体认同,更是一种实践。在并购重组后的Z公司,我们一直把企业文化的整合管理作为重中之重,这也是Z公司并购成功的关键因素之一,当年即扭转亏损局面,并购第一年超额完成了集团下达的利润指标。

并购重组一年来,Z公司变化很大,硬件上,整洁的餐厅、宽敞的办公室、数字化的远程视频会议系统、崭新的液晶电脑笔记本电脑、通畅的内部电话网络、厂区内一块块标志性的企业文化牌、以及规范的员工着装等等;软件上,完备的管理制度、公司部门例会、质量安全财务等月度专题会议、清晰的工作流程、以及在暴雨中抢险的同事、寒冬深夜前来维修锅炉的员工等等。企业文化体现在有形的“物件”中,所有这些,都是公司企业文化的缩影,处处都体现着公司的文化。

首先是制度建设,企业管理,制度先行,规则先定。国家要“依法治国”,讲法制建设;对于企业来说,这个“法”就是制度,制度文化是企业文化可见的一个重要方面。文化存在于企业中的各个方面,尤其是公司的管理制度,不仅是企业正常运营的保障,也是员工有章可循的准则。通过制度建设,使企业文化与日常经营管理相结合,使企业文化真正为每个员工所认同,并在日常工作中践行企业文化,达到此处无声胜有声的境界。

一方面,出台管理制度时要严谨,要经过认真调研论证后再出台,若朝令夕改,则会让员工无所适从,导致真有了好的管理制度也得不到有效执行。注意管理制度的系统整合性,形成提升管理效益的合力。无论是管理中心保障支持方面的制度,还是生产、销售方面管理制度,都要健全,科学规范而不脱离实际,否则就会成为空中楼阁的摆设。

另一方面,管理制度要有针对性、可行性、人性化。宽泛或者繁琐的制度都将难以执行,也就没有可行性。过于苛刻的制度,不人性化,员工的抵触情绪就会很大,使员工把执行制度看成是一种负担而产生逆反心理,从而降低了企业的执行力,即使勉强地强势实施,其效果也会大打折扣。

在Z公司一个行之有效的案例是实施周例会制度,通过组织周例会传播企业文化。通过坚持组织公司级周例会,把SW集团企业文化融入到Z公司日常经营管理中,潜移默化;通过例会宣传,从管理中工作中的小事做起,树典范与抓典型并重,奖罚同施,双管齐下,弘扬公司倡导的、摒弃公司反对的;通过组织各系统部门级例会、班组例会,把企业文化宣传深入到基层人员,重拾并加强所有员工工作责任心。

其次是思想建设,关注精神,关注人性。在“管事”上,严细管理,通过制度流程,实行规范化管理;在“管人”上,通过人性化的管理,让员工对公司感兴趣,重建心理契约,帮助被并购企业员工树立信心。新公司快速恢复正常经营活动,各方面工作有条不紊地开展,利用最短的时间实现盈利,逐步发展壮大,也就是为集团母公司树立了继续并购的信心。通过思想建设、组织工会活动、开展与集团总部多向沟通交流、培训等多种方式,实现企业文化整合与传播。

总之,在企业发展中,对企业员工“人性”的改善和引导是一个持续的过程,而企业文化建设也是一个系统的、逐步提升的过程。在企业并购重组中,只要我们明确了目标,并找到朝着这个目标前进的有效途径,那么,我们的每一次行动都将是一次改善与提升,是在企业文化建设上迈进了一大步,也就是在企业长青之路上前进了一大步。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。