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企业培训师观点:制度的“铁”与“活”

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

来源:中国营销传播网

成功的管理,必须建立一套“人性”的制度,这套制度必须是“铁的”和“活的”。所谓铁的,就是不能变;所谓活的,就是要“能动地参与”。它具体包括三个方面:(一)执行前的“民主议事”制度,(二)执行中的“调度听证”制度,(三)执行后的“问责赏罚”制度。

(一)执行前的“民主议事”制度

所谓企业决策,通俗一点说就是:用正确的方法做需要做且能够做得到的事情。需要做是前提,做得到是基础,用正确的方法是保障。而这一切都不能靠拍大腿来决定。决策一定是科学的,错误的决定不叫决策。决策的过程最好能符合下面三部曲:

第一步,要鼓励员工对公司的发展提出建议。建议提出来后要交给“组织会议”商议(组织会议由组织层的干部组成),组织层要在两周内完成对建议的讨论。讨论时要全面、具体,要进行对抗性的思辩,必要时应启动市场调查,论证后拿出可行性议案。议案包括提建议人、建议内容、价值评估、操作办法、风险规避、参与论证的人员等。该议案提交决策层申请批准。

第二步,决策层接到该议案后,要在一周内做出是否实施的决定。决定实施的,应拿出指导性意见:决定不实施的,应向组织会议说明理由,并由组织层向建议人做出解释。
第三步,批准后的议案,交付“调度会议”组织实施。调度会的负责人有决策层指定,作为本案的最终负责人,统一调配公司资源,全权负责本案的执行管理。

在执行上面三步时,要特别注意几个方面,一是即便是企业老总的想法也只是建议,也应该向“组织会议“提出,如果老总坚持要干,也只能通过自己的影响力去征服组织层,不能靠行政命令,因为这件事总还是需要下面去执行,下面讨论的过程也是个理解的过程。再者,老总虽然有高度,却未必了解执行的难度。二是在组织会议讨论的时候,要实行会上讲话免责制,鼓励干部敢讲话,讲真话。三是要在法定的时间内结案,既不能久拖不议,也不能久议不决。对采纳的建议,公司要给予建议人适当的奖励,对未采纳的建议,直属上级要给予建议人认真的回应,以避免挫伤其积极性。

(二)执行中的“调度听证”制度

执行的概念,在很多企业都是模糊不清的。通常的理解,高层做决策,中层搞管理,底层抓执行。这种理解已经害死了一大批企业,且死后都不知是怎么死的。企业和企业之间,资源大抵是相同的,但为什么有的搞得好有的搞得不好,这就是资源的有效利用问题。企业资源的有效利用,构成了企业的“执行力”。所以,企业的执行力,其实就是企业运用资源的能力。能够综合利用企业资源的,当首推总经理,所以,总经理应该参与企业的执行。

要提升执行力,许多企业都采用了会议解决问题的方式,但遗憾的是,多数都“有会无议”,没有捕捉到灵魂的东西。就如同任何一项有价值的工作,只要能做到“极致”,就一定会取得成就一样,管理工作也需要认真到极致才能奏效。针对某些企业的具体情况,我认为可以实行《调度听证制度》。

调度听证,是指将涉及执行的所有人员,按照“定性、定度、定时”的三确定原则,以会议的形式,公开透明地予以确认,并且执行情况要在下次会议上进行听证。调度听证会的所有内容均记录在案,作为赏罚的依据。

调度听证会要定期举行,最好每周举行一次。调度听证会的主持人要有全局意识,对公司战略成竹在胸,并且观察入微,心细如发,多谋善断,应有总经理亲自主持。

(三)执行后的“问责赏罚”制度

这是《调度听证》的配套制度。问责,是精神层面的诘问、责备;赏罚,则是物质层面的奖励或处罚。如果没有“问责赏罚”作保障,“调度听证”就会流于形式,效果就会大打折扣。至于《问责赏罚制度》的细则,笔者将另有专文详述。

这种适合易行的管理机制,既不单纯是“人治”,也不单纯是“法治”,她是人治和法治的有机结合,是“人性化管人,制度化管事”的最好体现。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。