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企业培训师观点:谁叫我“总”就罚谁

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

本文出处:金融界

——联想用平等文化避免老化

在1999年8月间,联想电脑公司出台了一项新规定,要求全公司范围内同事称谓不带“总”,否则将被处以50~100元罚款,这在当时的联想引起不小的震动。当时的联想电脑公司有三级总经理,称得上“总”的人有200多号,大家见面往往是“总”声此起彼伏。

8年后的今天,这种直呼其名或者称呼名字后二字的习惯已经根植联想员工心中,联想也已经成长为全球PC市场排名第三的跨国企业集团,中外团队飞速融合,全球拓展的脚步迅速迈进。

在企业文化层面保障联想获得成功的,恰恰是约8年前肇始的“亲情文化”,这一建立在平等、信任基础上的文化氛围,使得联想成为一个包容、开放,员工彼此尊重、欣赏的大家庭,为今天联想国际团队的跨文化融合打下了基础。

无论是在管理80后大学生方面颇有心得的全国高校优秀辅导员康震,还是对80后管理进行专题研讨的DHL,以及我们进行的80后访谈,都显示出80后适宜团队作战的特性,而在团队中,除了用前文所述的打破层级观念的组织架构方式,唤起80后员工的责任心和奋斗激情外,更应适时建立平等、尊重的企业文化,而在这个方面,联想的亲情文化可以被认为是卓有成效的实例。

亲情文化给企业带来“湿润空气”

联想集团主管人力资源和企业文化工作的副董事长杜建华当年任联想电脑公司执行副总经理,当年“称谓无总”的主意就是他想出来的。

“‘总’的叫法,只有下级对上级的尊重,没有上级对下级的尊重,给人一种充满权利等级的味道,会造成一种僵化的企业氛围。从这个意义上讲,‘总’的叫法,很有取缔的必要。”杜建华说。

1999年以前,联想全公司上下都在强调严格、认真、主动、高效八个字,已经把“严格文化”推行到了极致。“极致到了什么程度?人和人的关系挺紧张的。强化的是流程,规范、纪律。”杜建华说。

当年的联想正逐步走过从小到大的发展阶段,在不断试错中,联想形成了强调制度和纪律的严格文化,这是早年保障联想迅速壮大的重要原因之一。但随着越来越多的年轻员工加入联想,承担大量重要的工作,管理制度开始显得刚性有余,柔性不足。那些年,联想控股公司董事局主席柳传志经常提及的一句话就是“创造湿润的空气”。

当时,作为集团助理董事长(2000年被任命为联想集团副董事长)的王晓岩统领ERP项目小组的工作,她被联想集团董事局主席杨元庆称为联想“亲情文化”的“始作俑者”。王晓岩之所以向杨元庆提出“亲情文化”的想法,也是因为在ERP项目推进过程中,深切感到“严格文化”过度之后,对工作开展的不利。

在杜建华看来,除去消解“严格文化”的极端作用,创造“湿润空气”外,亲情文化建设还有另外两个重要原因:“第一个原因就是元庆的队伍大了。元庆接手时有100多个人,到1999年应该有四~五千人了。我们的组织已经进入了矩阵管理。这使得一个人有两个甚至三个老板,需要协调地互相配合,同事之间。部门之间平行的配合极多;另一个,就是我们要迎接Internet,就要有更为开放的文化建设。”

2000年开始,杜建华分管文化培训工作,他在集团2000年的誓师大会上,将亲情文化包含的“平等、信任、欣赏、亲情”四个方面进行了细致阐述,之后,联想在杨元庆的直接重视下,开始了亲情文化建设。

建立平等企业文化要靠平等的方式和心态

实际上,联想寻找“湿润空气”的做法并非一帆风顺。1999年推行“称谓无总”时,就遇到了很多困难,主要是员工的不适应。“差不多过了半个月谁都不说,也不改口,或者是不说了,干脆不叫了。最难受的就是年轻的秘书,改不了口。”

杜建华思考之后,认为问题出在推行的方式上:“我们规定三个字的叫后两个字,两个字的直呼其名,如果不叫的话就罚款,这实际上是用严格的文化在推行亲情文化。”他说,“原因在哪儿?我认为不是员工的问题,是老板的问题。所以我们老板改变了行为,我们总经理室的成员有半个月的时间,站在门口戴个牌子和人握手,牌子上写着‘请称呼我XX’。”

此举终于逐步奏效,今天,亲情文化在联想大行其道,已经不仅仅表现在同事之间的称呼,更表现在部门间横向沟通的顺畅,以及人际关系的和谐。联想员工把联想看成“家”,甚至在出差时从基层员工到集团一把手都主动选择打折机票和协议宾馆,像为自己家省钱一样为企业着想,最为重要的是,联想从未出现新老员工之间的沟通障碍和隔膜。

MIS部提出了“多沟通、说谢谢、讲道理、担责任”;文化与培训部推荐组织读书活动;市场部门推荐“周岁康乃馨”(对来公司满一年的员工送上一份祝贺)、“世纪舞会”、“周末闲聊波尔卡”(每周五下班前一小时,大家可以互相走动,聊聊本周感受或周末安排等等)、“桌上一盆花”(让每个员工的工作环境更富有色彩)等活动;软件事业部每周都安排一个下午,用两个小时的时间,让部门负责人与那些有问题或有建议的员工去交流。

渠道市场部每个季度把部门新到的员工集中起来,进行聚餐,与老员工沟通来联想之后的感受;服务事业部从成立之初就组织了例行的活动“调频周四”,安排新老员工在一起座谈,以及通过做游戏等多种方法,让大家相互了解增进感情。

除此之外,联想还把部门的文化氛围和员工对工作环境的满意度列入部门总经理的考核指标。在联想内部各部门创造性的参与和集团的硬性考核之下,联想这个大家庭日渐融洽。

80后不仅是适应团队组织形式的一代员工,也是向往和乐于沟通的。尝试通过各种方式在公司内部建立平等、信任和尊重的企业文化,将有助于提升企业的凝聚力、部门间横向沟通和协调运作的能力,以及消解新老员工之间的代沟。

当然,亲情文化只是平等、尊重的企业文化的若干可能中的一种,而企业尤其应该注意的是,不可盲目照搬现成的做法。联想建立亲情文化,是在企业已经壮大之后,严格文化走向极致的背景下,而即便推行亲情文化,联想仍然没有放弃严格文化。今天的联想是一家数百名员工可以在5分钟内完成合影拍摄的纪律严明的公司,同时也是一个更像家的公司,用杨元庆的话来讲,无论亲情文化还是严格文化,关键是要把握“度”。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。