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企业科学管理:质疑式合作 下

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

通俗点说,组织有点像中国的太极图:有两股力量始终处于组织圆圈中,一股是正向的生长力量(比如目标);另一股是限制生长的反力量(比如问题),避免组织无节制地疯狂生长而走向毁灭。某种程度上,只有典型的传统工业组织,才会将组织理解为直线型的垂直系统,并且以消灭“不听话的员工”为己任。而真实的创造型组织,就如中国古代圣哲老子所说,组织像一个大风箱(大意),只有当两股力量同时存在并且相互激荡又彼此制约时,才能造就组织的生生不息。相反,如果只有一种所谓“正确的声音”,甚至连一点纠偏或纠错的缝隙都没有,那么,组织就离疯狂的错误生长不远了。
这恰好与传统“长短互补”的合作方式相反:如果我们不提供“质疑或反对”的反力量,那么,不仅我们期待的创造率会成为泡影,甚至可能无形中沦为毁灭组织的帮凶!
问题中碰撞,质疑中合作
坦白地说,之前我们对于“质疑与被质疑”的碰撞式合作,几乎一无所知!
但是,我们却知道一个常识:组织目标不允许被质疑或被反对。如果试图质疑甚至反对组织目标,结果只有一个:卷铺盖走人!
这也是传统组织的组织边界:目标是一条界河,把人群一分为二,符合或认同组织目标的人站在组织边界之内,不符合或不认同组织目标的人站在组织边界之外。它意味着德鲁克发明的目标管理,并不适用于创造型组织的管理。原因也很简单:目标具有统一性,但也具有强烈的排他性!它的一个致命缺陷,就是把不认同组织目标,却对于目标又有着深刻独立见解的人,排除在了组织大门之外。
事实上,一个完整的创造力,总是包括了建设性和质疑性两部分,体现“圆组织”特征:只有质疑而无建设,是破坏而非创造;反过来说,只有建设而无质疑,创造可能是一个陷阱。
最典型的莫过于,国内经常有企业家雄心勃勃地宣称“要成为某某行业最大的企业”!这个口号式的目标曾经让激情主义者们激动不已,甚至连企业家本人也天真地信以为真。只不过尚未等到这个“伟大目标”的实现,他们就随着企业的倒闭一起消失了。
其实,只要通过“肯定句变疑问句”这个小技巧,将目标转化为问题——比如将“要成为某某行业最大的企业”,转化为“怎样才能成为某某行业最大或最好的企业”,结局肯定比现实好得多。
至少,问题与目标相比,问题不仅同样具有召唤零散个体的功能,而且也不排斥质疑甚至反对的声音,甚至特别欢迎不同经历、经验以及不同知识背景的人,对于同一问题发表不同看法。
比如,当我们提出“修建一座教堂”时(教堂隐喻的是组织目标),它会吸引不同工种的一干人等聚集起来。可是,当我们提出“如何建造一座与众不同的教堂”这个问题时,同样会吸引一群建筑师从四面八方聚集起来——与修建一座教堂这个目标不同的是,“如何建造一座与众不同的教堂”这个问题,强调的是“与众不同”,而不是“教堂”。从表面上看,它只是把肯定句变成了疑问句,可是,它却把目标拆分得七零八落,甚至会导致组织目标走向与预先设置的目标截然相反的方向!就如同当我们提出“如何建造一座与众不同的教堂”后,完全可能导致一座新颖奇特的教堂出现,最终,走向了问题所指引的方向,而不是目标所指引的方向。
我们也可以这样来理解:有两种管理系统或平台,一种是叫人闭嘴的目标管理,只需执行就足够了;另一种是让人张嘴的问题管理,说出你的独特看法,才代表着你有智慧。
这也是“问题”本身的一个功能,就是你必须张嘴。如果有人问路,你最多只能说不知道,而不能闭嘴不语。虽然很多时候,让人张嘴的创造力一点都不智慧,但它却创造了一种人人张嘴的氛围。此时,你也会发现组织里“沉默的大多数”,其实一点都不沉默,相反,他们是那么与众不同,并且几乎人人都拥有程度不等的智慧!
一般来说,当我们将“问题”像小石子一样扔到组织池塘中时,有表示赞同的、有表示反对的、有随声附和的……它激起的层层涟漪,通常可分为三层:
第一层:对问题有着深刻理解,又贡献解决方案的人——毫无疑问,他们是组织最有价值的一群人。大体上,等同于组织里的核心员工。创造并非一个人的事,而是一群人的事——不同经历、不同知识结构,甚至不同个性的人聚集在一起,才能爆发出巨大的创造潜能。因此,所谓核心员工,常常是以“核心团队”的面貌出现。
第二层:并不贡献解决方案,只是表示赞同或随声附和的人——从数量上来说,他们是最为庞大的一群人,经济学上称为“搭便车”的一群人。但是,对于创造力而言,正是需要释放“从众”人群的创造潜能,把没有创造动力的一群人,开发成可以贡献想法或智慧的一群人。
第三层:并不贡献解决方案,只在一旁质疑或反对的人——一些人常常认为他们是没有价值的一群人,甚至把他们误解为是破坏者,而非建设者。可是,错了!事实上,找出创造力的不足或缺陷,一点都不亚于所谓的“真正的建设性”。我们常说,“创造力是从质疑开始的”,这就需要我们慢慢习惯于倾听质疑声或反对声,虽然它们常常很刺耳。事实上,许多企业家都有这样的体会:当“建设性”变得一片迷茫而无路可走时,它需要“质疑”的帮助走出一片新天地来。因此,发出“质疑”声音的人,是一个完整创造力不可或缺的人。
就情景而言,碰撞式合作类似于我们熟知的“头脑风暴法”:问题出现之后,人人可以自由发言,最大限度释放创造激情。不过,依旧以Google公司为例:“午餐”的时候(请注意,这个时间以及这个地点),几乎所有人都在公司餐厅随意就座用餐,并且与不同部门的同事一起愉快地畅谈。第一,“餐厅”这个非正式工作场所,各个部门之间界限无意间被打破了。第二,“午餐时间”这样一个非工作时间,并不存在所谓的领导或领导权威,人与人之间可以毫无顾忌地自由畅谈。事实上,只有在非正式工作时间以及非正式工作场所,各种奇思妙想才会不受权威限制而随意发挥,同时,激烈交锋甚至火药味甚浓,但却并不伤害彼此之间的感情。
因此,碰撞式合作与头脑风暴法恰好相反:头脑风暴法总是发生在正式工作时间以及正式工作场所。而碰撞式合作常常发生在餐厅、走廊等非工作时间以及非工作场所。
其实,传统“头脑风暴法”的典型做法十分荒谬:把一大群人集中到会议室里,一本正经地宣布头脑风暴开始,最有可能演化为乱哄哄的争吵,几乎毫无建设性可言!某种程度上,它其实是旧管理时代“开会”的延续。事实上,对于创造性工作者而言,几乎24小时都可以或都在创造。通常情况下,8小时之外的非工作时间,反而要比8小时之内的工作时间少了很多限制,可以轻松愉快地交流并形成成果。至少,它意味着工作时间与非工作时间之间、工作场所与非工作场所之间的界线,开始模糊不清并且相互融合与渗透。因此,要想获得较高的创造率,有必要将工作与生活合二为一,而不是将它们彼此对立。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。