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企业培训师观点:创维为何危而不坠?(二)

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

本文出处::中国企业家作者:何斌

自此,一向以儒雅姿态出现的张学斌初显铁腕。他首先将原先研、产、销组织架构重新调整,整合纳入到新成立的彩电事业部,并且撤掉很多人。“比如当时有3个老板,后来有一个另谋他职,其余两个整合到了彩电事业部做副总。当时我的压力很大,很多有能力的人都走掉了。但是如果谁不能理解企业的变革,可能留下来也是一个障碍。”

很快到5月21日,创维彩电事业部成立,也宣告张学斌的架构改组初步告捷。由于将原本脱钩的研、产、销各环节纳入到一个系统内部,因此大大提升了运作的效率。2001年创维彩电扭亏为赢,2002年进入行业排名前三。

通过这一次的“革命”,一向用人谨慎的黄宏生下放了人权、财权和营销权,也使得企业的经营权和所有权第一次得到了初步的分离。“当然一开始他很不适应,还是什么都想管一下。后来我很严肃地告诉他,如果这个事情你再来管,对不起,我就不管了。如果花钱只是请我当一个传话筒的话,那就没有必要,找一个助理、秘书就可以做的。”张学斌说。

去年,黄宏生被拘的当天,黄又一次写了书面的业务委托书,表明董事长职权暂时交由张学斌来行使,希望由张学斌来主持这段时间的工作。

此次出任CEO一职,是否需要再次得到类似的“权力授权”?张学斌说:“到了这个层次,上市公司的责权是非常明确的。以前老板基本上什么事都管,现在已经不一样了。”

以利益为核心解决“内部矛盾”

早年,黄宏生由于与员工在利益上的矛盾,导致了内部人事的一些冲突,为日后创维的生存发展埋下隐患。张学斌本人怀疑,从去年黄宏生被捕,到今年被质疑偷漏税6.8亿元,都是有人举报所为。

“职业经理人的价值是需要得到认可的。而这一点在做民营企业出身的黄老板那里,过去并没有得到充分的尊重。”张学斌说。他这几年对新成立的产业公司都有一套成果分享的机制,所有的经营团队成员都能分享企业最终的成果。

“靠流程和制度能保障企业的正常运转,但凭借合理的绩效考核与激励机制,才能将员工的个人规划与企业发展组成一个利益共同体,”张学斌认为,“大家都拿创维当作自己的事业来干,这就是创维之所以能够做到危而不倒的根本原因。”

比如2004年10月组建成立的创维汽车电子公司。据总经理刘雪鹏介绍说,当初创维在汽车电子产业上迟迟无法突破,后来仅花了“很小的代价”便斥资收购了一家搞汽车电子研发的公司,从而成立了汽车电子公司。尽管汽车电子公司投入不大,注册资本仅500万元,但创维却破例允许被收购公司的研发团队和现管理层持股。张学斌认为“这样人才结构就比较稳定。”而倍受激励的刘雪鹏则笑称,“大家都和创维站在了同一条船上”。

通过分红、参股、收益分享、股票期权等方式的有效激励,在最近一年中,创维的投资已经涉足了6个新的产业。继去年创维品牌的小家电上市以来,陆续投资2.4亿元发展6英寸半导体芯片项目,并先后宣布进军汽车电子产业、液晶产业和精密模具产业,更于2005年5月27日顺利获得第二批手机生产牌照。

“黄宏生事件”后到创维任CEO的王殿甫进入创维之初,发出了“现在像黄老板这样大方的企业家可不多见”的感慨,而这个评价和五年前陆强华对黄宏生之抨击截然相反。

王退张进

据张学斌说,6月中旬的执行董事会上,王殿甫本人突然提出分拆主席和CEO的建议。当时在香港列席参会的还有执行董事丁凯、梁子正,黄宏生并不在场。张学斌当时“感觉有些突然”,但大家最终决定将这件事放到稍晚一些时候再讨论,并不急于着手换帅。

而来自独立委员会(创维在去年非常时期成立的审核创维财务、监督创维运营的机构)的意见则认为,在创维上下争取复牌的着急时候,最好能够尽早行事。据了解,香港联交所的新条例规定,7月1日后上市公司的董事局主席与CEO最好分开任命。因此在随后6月29日的董事会上,由张学斌出任CEO的提议得到了包括黄宏生在内的股东们,以及来自独立董事、独立委员会、财务顾问等各方的认可。对于这次人事调整,张学斌称,“我只是一个职业经理人,这是公司管理和发展的需要。只要是对公司发展有利的,我会竭尽全力。”

但王殿甫为何此时抽身而退?众所周知,王殿甫是在“黄宏生事件”后临危受命空降到创维来为其化解风波的。在电子领域内从业43年的他,在业内拥有良好的人脉关系。而正处于危急时候的创维,恰恰需要能够为企业恢复公信力、争取企业支持、稳定上下游资源的关键人物。双方从接洽到就位,前后仅仅3天时间,可谓一拍即合,但仍然各自留有余地。

黄宏生担心的首先是王殿甫的70高龄。但创维执行董事丁凯与王殿甫同在深圳电子商会,私交颇深,她认为王殿甫能够担此重任。丁凯是与黄宏生自创维创业初期以来的合作伙伴,在创维可谓“元老”级人物。在丁凯的力举下,创维最终确定了王殿甫作为CEO的第一人选。当时张学斌对王殿甫的评价是:“王殿甫对于电子行业非常熟悉,看问题很有高度。这个人能够稳定内部的人员和投资者的信心,而且确实能够延续我们原有的战略计划。”从这样一番评价中不难看出,或许黄宏生看中的并非王之经营才能,而更大程度上出于为稳定计。

更何况,作为一个“老国企”,来到创维这样一个带着鲜明民营企业色彩的组织,其适应度本身就有待考量,在如此“非常时期”选择从公司外部空降高管人员,能否与原有管理层有效磨合也将成为问题。难怪王殿甫的太太时常半开玩笑般抱怨丁凯将王殿甫“拉进了火坑”。

王殿甫在接受出任创维数码CEO的同时,也保留其在深圳电子商会的相关职务,似乎是有意给自己留了一条退路。

据创维一些产业公司的老总反馈说,在开会时,黄宏生的最大风格是谈危机、给员工激励和压力,张学斌则是讨论具体的管理方法和执行落实,而王殿甫谈得更多的是原则和立场,带有典型的民营企业家领导作风,在沟通方式上存在一定差异。

据张学斌透露,在7月20日之前,黄宏生在创维深圳总部呆了足足半个月,期间主持召开了一系列内部会议。张称,他出任CEO后,创维下一步的两个重心是:进一步精简与规范企业架构、以及在手机、模具和液晶屏这三项业务方向上拓展多元化。而对于黄宏生目前在创维战略及运营中发挥的真实作用,张学斌回避了记者的追问,似乎有意淡化处理。也许,此时将创维和前途密布阴云的黄宏生紧紧捆绑在一起,的确是一个不甚明智的选择。但是,大多数人会相信,创维仍然不可能离开那位名叫黄宏生的后台老板的意志力(黄宏生家族以39.3%的股权为创维第一大股东)。

现在在创维,员工们习惯分别称呼黄宏生、张学斌、王殿甫为黄老板、张董事长、王主席。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。