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企业培训师观点:生产管理:比亚迪外行造车虚实(二)

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

另一方面,后面的竞争对手正在追赶比亚迪。比亚迪炫目的税后净利也正吸引越来越多的竞争者,充电电池不是一个门槛很高的行业,中国现在的手机电池厂有二三百家,大多规模较小,但是其中一些正在飞速成长。

比亚迪电池当初取胜的主要原因,一是技术实力强于国内对手,二是使用夹具和人工以节省巨大的设备投资,又较日本厂商有优势。几年来,比亚迪正遭遇着人员流失的问题,夹具和人工生产管理模式都不难学,据比亚迪的人员称,“大部分手机电池厂都有从我们这里出去的人,几个人找点钱,就是一个新公司。”比亚迪被戏称为电池“黄埔军校”。这些小公司大多聚集在深圳周边,对比亚迪的市场形成新的争夺。

如今,比亚迪正通过扩大规模和改善技术、降低成本来甩掉竞争者,全国只有比亚迪一家的日产能是以百万枚计算,并牢牢掌控着诺基亚、摩托罗拉、博世等超级大客户,将国内那些日产能在数万枚的对手远远甩在了身后。

但这些竞争者仍在不断缩短与比亚迪的距离。专产锂电池的深圳Oceanwide公司已经具备了90万只的月产能,正计划提升到400万只,B&K公司也期望深圳的工业园建成后能使其锂电池的月产量从450万只增长到3,000万只。持续增加的产能迫使锂电池价格和毛利不断下跌。

另一个潜在的风险是电池产业正面临着燃料电池带来的技术升级问题。为了应对这一变化,比亚迪已经着手燃料电池等新技术的开发。但东芝等技术实力雄厚厂商已经先行一步,东芝在2003年德国汉诺威CEBIT通信展上推出新的燃料电池,更换时无需关机;卡西欧公司也开发成功了笔记本使用的燃料电池,大小和锂电池差不多,电容量却是其4倍。一旦技术升级成功,他们将夺回被比亚迪用成本领先战略夺走的市场。

燃料电池能否替代锂电池?何时能够大规模商用?这些问题都为比亚迪和三洋正着力角逐的锂电池市场带来不确定性,电池市场随时可能爆发一场新的洗牌。

上,成长已经快触及天花板;下,追兵正虎视眈眈;一旁,原先被踢出局的巨头们正在潜心研发新武器,意图一举铲除其技术根基。

比亚迪的日子并不像外界想象的那么无忧无虑。现在回过头来重新审视比亚迪在2003年做的“走出去”的决定,至少可以理解为其内在的危机意识。
何以偏选汽车?

即便如此,比亚迪偏偏选中汽车,却让人高呼“看不懂”。

据称,王传福做汽车是因为厌倦了电池行业的拥挤与无序,想找个“松快”一点的市场。根据与客户签订的竞业回避条款,比亚迪不能涉足手机制造,尽管现在比亚迪生产的各种手机部件组装起来几乎就是一部完整的手机,但为了保住客户,苹果就在嘴边也不能吃。要另外找一个竞争不太激烈、门槛高一点的行业,“想来想去,只有汽车。”

通常,企业多元化都是基于现有的核心能力拓展到新行业中,这种方式下,新业务可借力旧业务的资源,获得更强的发展助力。例如比亚迪同样在2003年开始的其他手机零部件业务,虽然投入不如汽车,但是依托现有的庞大客户群――手机制造商,业务扩展非常顺利,销量飞快成长。2003年先推出的手机液晶显示屏、塑胶壳等产品当年就获得了1.6亿元的销售额;2004年更是把产品拓展到包括液晶显示屏模组、塑胶壳、键盘、柔性电路板、摄像头、马达、充电器等在内的手机零部件产品群,销售额猛增到近10亿元人民币。

相较之下,汽车与原有资源的借力之处模糊难辨。比亚迪在收购初期,宣称自己在电池生产中打败了日本电池巨头“以小搏大”、低成本制造的经验能够在汽车业务上予以借鉴。但汽车业是高度机械化和强调规模效应的产业,以手工操作降低成本的方式能否在汽车领域复制要存疑。

并购策略与公司整体战略不符是许多高速成长的中国企业最易犯的错误,但比亚迪并不认为在战略上有矛盾,因为它的最终目标是电动汽车,在这个目标下,电池和汽车被串连在了一条线上。

比亚迪其实并不只做手机电池,准确地说,它是移动充电电池制造商,例如笔记本电脑、玩具、电动工具的充电电池,而长远来看,移动充电电池的下一个最大的市场,无疑是汽车。汽车能源将向电力转移是未来大趋势,阻碍商业化进程的问题主要不是汽车的改造,而是电池的性能和造价达不到要求。丰田曾经和三洋合作,就是寄希望于通过电池技术的改造,加快电力汽车的研发。这么庞大的产业要更新换代而自己恰好握着“钥匙”,这对于管理团队平均年龄在30岁左右的比亚迪来说,诱惑难挡。

然而,电动汽车产业化并不是一蹴而就的事情,比亚迪先要做的是补上“做汽车的经验”这块拼图。按照这个逻辑,涉足汽车制造就不难理解了。

比亚迪做“电动汽车”并非虚伪之举,在2004年6月的北京国际汽车展上,比亚迪的电动车、混合动力车、电动概念车集体亮相,让业界为之震动。

其实,比亚迪原本有一个漂亮的计划在2004年1月,深圳市将有200辆比亚迪的锂电动汽车投入出租运营而成为全国第一家电动车示范区,2006年电动车正式开始商业运营,但计划并没如期实现。

在现有的技术下,这款电动汽车需要几十块比砖头还大的电池作为动力。整车总造价大约16万元,而电池的造价就达到10万左右,而且只能使用5年左右,之后就要更换。另一方面支持时间也未能使消费者完全满意,充电时间要3个小时,一次可以行驶300多公里,本市上下班还可以,但无法支持远途。

比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰已经将电动汽车商用的预期调整为5年,“主要欠缺综合的条件。比如政策环境,汽车是特殊商品,生产需要目录,上路需要牌照、规则等,在法规方面还没有前例。第二个是配套环境,比如上路需要在外面设立充电站网点,我们计划自己来做。第三需要保养与维修,但不是现在会修车的人就能修,而是会修电脑和电路的人来修,人才培训需要时间。第四是价格太贵,要等待批量增加,成本才能下来,达到顾客的心理承受价位,才能出现大幅度增长。”

比亚迪很快就调整了步伐,一面继续研发储备技术,一面重新回到传统汽车的生产上,积累汽车生产的经验和力量,等待机会。在陆续推出了几款在原福莱尔基础上进行改造的新福莱尔之后,直到2005年3月底,才推出一款显示出比较强烈的比亚迪自己血统的车型F3。

夏治冰称比亚迪在等待时机,“传统的汽车大厂丰田等都开始这方面的研究,但它们的转移成本很高。很多汽车厂家拥有成熟的发动机生产线,电动汽车引进后这些产业都会受到冲击。传统大厂其实在考虑的是退出的时间点,除非为了甩开竞争对手,否则不会轻易淘汰原来的产业。而比亚迪是无所畏惧的,这是我们的机会,同时也会刺激传统大厂,加大产业化进程的速度。5年是比较保守的估计。”

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。