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企业培训师观点:跨文化管理困境 跨文化管理考验中国企业(二)

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

本文出处:科技智囊 作者:冯宗智 

  

  文化冲突

  2001年,当华立集团进军美国,收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候,华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。

  当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突,正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。华立集团董事长汪力成承认,最开始肯定有些抵触,但现在大部分员工还是接受了。“因为我告诉他们,这是一个中国人控股的美国公司,所有的运作都将按照美国的程序,今后我们请的CEO、CTO也都会是美国人,而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之后,他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式,像硅谷的很多高科技公司,但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。”

  在华立集团收购的研发中心里,由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发,汪力成为了表示对其工作的重视,按中国人的习惯,每隔两天就给他发一封电子邮件,询问工作进展。然而没过10天,该员工就向汪力成提交了辞职报告。

  汪力成对此大惑不解:“我如此关心你,你为什么还提出辞职?”该员工说:“你每隔两天就发邮件给我,这说明你对我不信任;如果信任我,我会按时完成任务;如有问题,我自然会向你报告。”

  经过再三解释,汪力成终于与这位员工消除了误解。此后,双方调整了沟通方式,汪力成不再发邮件,这位员工定期向汪力成做汇报。

  经过这件事,汪力成明白了,购并海外公司后,最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业,这是我们必须面对的一种挑战。

  人才困境

  如果说TCL是中国最热衷跨国并购的中国企业,相信没有多少人会提出异议。近几年TCL在并购路上一直走得很远,“把企业做大做强”已经融入了TCL大家庭发展的主导思想。

  在名为“龙虎计划”的远景蓝图中,TCL提出了未来发展的战略规划,那就是在2005年实现销售收入700亿元,2010年达到1500亿元,形成具有国际竞争力的大型企业集团。

  为了实现“龙虎计划”,TCL在前两年先后收购了德国施耐德,和法国汤姆逊成立TCL-汤姆逊电子。然而,跨国并购显然不是简单的数字累积。关于并购的研究报告表明:大约有50%―70%的并购案例失败,要么是因预期的协同效应无法实现而导致双方“离异”,要么是合并后企业的价值并未得到真正的提升。

  TCL集团董事长李东生也公开承认过:做完跨国收购的TCL还不懂跨国管理,“的确,全球性的整合对双方企业及员工的影响是很大的。”李东生说,新的全球企业架构一定会有变化,但一定会是一种积极的变化。整合中的变化对员工个人的影响整体来说是正面的,因为一个具有强大竞争力的企业能给员工带来更好的发展机会。“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功,主要取决于文化整合的成功”。

  一个企业跨出国界经营,要实现商业目标必须融合三种文化――自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化,执行这项任务的当然是企业的国际经理人。

  国际经理人必须建立更大的文化核心,这个文化核心要像一个工具箱,把更多的文化“工具”放进去,需要用的时候你马上能调用,建立工具箱的方法是了解自己的文化、目标市场的文化和自己企业的文化,能自如使用这些“工具”,就是国际经理人的跨文化管理能力。

  对国际经理人来说,既要掌握公司的原则性文化,又要根据不同的情景做出判断,适应本土具体情况,最难的就是有机地平衡普遍性和灵活性。要做到这样不是一件容易的事,是管理追求不断提升的过程。中国企业要成功跨国经营,就要不断打造自己企业经理人的文化工具箱。

  有专家分析说,前瞻性地培养国际化人才而不是“临时抱佛脚”。TCL集团在宣布与汤姆逊合并后不久,旋即开始大规模招聘海外人才。TCL集团人力资源总监曾表示,TCL计划在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。这2200名招聘人才分布在TTE、移动通信、家用电器、数码电子、电气等方面。这一举动恰恰暴露了TCL缺乏国际化人才的软肋,TCL并未在国际化发展方面做有前瞻性的人才储备。仓促招聘的国际化人才是否能够真正融入TCL,认可TCL的企业文化是另外一个未知数。

  李东生坦言:“我知道国际化风险很大,当投资顾问告诉我国际上并购案的成功率只有25%时,我好多天都睡不着觉。但理智告诉我,国际化的风险固然大,不抓机遇走国际化之路的风险更大。”

  背景资料

  跨国文化三阶段

  根据帕穆特(Perlmutter)的著述,世界主要跨国企业都经历了三个不同的发展阶段。

  跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段。企业赴海外活动,主要目的在于谋求母公司的利益,由公司所在的某国发号施令,指挥在外国文化下的分支机构如何行事。

  跨国企业进入愈来愈多的国家后,不能再以母国的利益为重,必须转向“多轴心主义”阶段。外国据点的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导,他们比单纯的外国人更受到当地企业及文化的左右,但也能掌握母国公司的文化精髓。

  进入第三个阶段,公司开始“以地球为中心(geocentric)”的阶段。也就是说,只要和企业成长及生存相关,都是从公司利益出发,任何国家(包括母国)的压力和其他国家一样,公司不会特别优先考虑。此时,经理成为公司的一员,他的国籍反而不被重视,任何人可以凭功绩在全球化企业中步步高升,不会因国籍而有不同待遇。新的企业文化诞生,经理人不再担负任何包袱,其中包括国家文化方面的包袱。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。