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企业培训师观点:如何建立以绩效导向的企业文化

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

本文出处:中国管理传播网作者:胡文进

如今市场经济前景更加变幻莫测,市场竞争更是风起云拥,多少企业如雨后春笋般一夜突起,又有多少行业泰斗日落西山,正如古代皇族一样,每个企业经营者都在寻求着企业的长生不老药。而至今纵说纷纭的管理理念里,哪一个才是企业长存的真理呢。其实,万物皆出自然,就如竞争必会带来更优秀的企业和更实用的管理那样,将竞争引入企业,同样会起到相同的作用。那么,企业要想拥有和打造出一支真正素质过硬、应变能力强的管理队伍,在经济浪潮中找准市场节拍稳步前进。就必须有效地加强管理队伍建设,迅速建立一种以绩效为导向,将市场风险和管理重负,分担到每个企业的中人,形成人人关注市场,个个促进企业发展的企业文化。作为企业经营者,这时的你就再也不用那么负重如牛了。

  首先,我们知道企业文化的核心是企业的价值准则,一个企业的文化往往可以被企业用精炼的语句所概括,并会在企业的经营活动中无形地左右企业的各种活动,但如何将企业文化精神的具体内容传达给员工,并让广大员工理解和认同它,就不是一件简单容易的事了。绩效管理的运行就是要为广大员工指明工作努力的方向,使员工一开始就明确自己的目标,清楚地知道自己在企业战略中所扮演的角色。绩效管理系统的运行过程,实际上也是企业文化灌输的过程,它作为企业高层表达和宣扬企业文化的重要途径,使各层经理人和广大员工明了企业所推崇的行事方式,从而明确企业鼓励什么行为,不鼓励什么行为,并最终使企业文化理念被所有员工理解、接受并贯彻执行。那么,如何在基层建立绩效导向的企业文化,笔者认为要做好以下几方面的工作:

  一、解决观念问题

  企业管理的目的是什么?企业管理就是为了使企业产生绩效,就是对企业绩效的管理。换句话说,绩效管理是整个企业管理的核心部分,绩效管理就是对员工行为和产出的管理。因而,绩效管理的原动力关键来自于企业高层,如果没有企业领导人的有力推动,绩效管理工作就难以开展到位,相关考核工作容易出现走过场、做样子的现象,从而浪费企业大量的时间和人力、物力,最后工作开展造成不了了之。企业只有在高层领导垂范的带动下,形成各层管理人员及广大员工遵守制度的习惯之后,员工进步向上的统一行为就成了一种文化氛围,这种氛围反过来又推动企业的健康发展。

  二、提供制度保障

  一个完整的绩效管理考核制度应包括如下要素:考核宗旨和目的、考核原则、考核对象范围、考核的组织和领导、考核执行关系、考核周期、考核内容、考核手段和方法、考核程序与步骤流程、考核结果的要求、考核结果运用与反馈、考核注意事项、考核申诉渠道、考核资料的保管、考核制度解释权限等内容。在这些绩效考核制度完善的同时,更重要的是企业管理部门、生产业务部门、人力资源部门、计划财务部门等共同制定出良好的工作考核机制、工作流程制度和奖惩激励机制等相关配套措施,以作为企业开展绩效管理工作的坚强后盾,保证该项工作有效地落实执行。

  如果一个企业目前的氛围是有令难以落实执行,有制度难以遵照贯彻,且没有相应的奖惩措施,而是大小事情都是一把手说了算,则再好的制度也只是摆设。同时这也表明,完善绩效考核制度的工作时机还未到来,不要把绩效制度创建精细化的管理工作当成现阶段最重要的工作。而应主要是根据公司员工素质的现状,制定几条简单的、要求不高的工作措施,形成了遵守制度的氛围之后,才考虑完善绩效制度设计来引导员工绩效管理水平的提升。考核的形式内容实际也是企业文化和管理理念的具体化和形象化,因为考核内容本身就必须明确企业鼓励或反对的具体行为,能给员工以正确的指引。

  三、完善技术工具

  有效的绩效管理是提升企业员工素质的关键环节,但不同性质、不同行业、不同文化、不同发展历程的企业,都有其独特的运营模式,并由此形成其独特的企业文化。即使在同一个企业中,不同层次、不同部门、不同岗位也都有其独特的成长指标,所以没有一套现成的绩效管理立马可用,也没有一套绩效考核方案能够“包打天下”,因而,企业建立并实施一套有效的绩效考核与管理体系绝非一朝一夕之事。只有立足本企业实际,摸索企业规律,建立科学指标,选用有效办法,并且与本企业长期发展战略紧密相结合,绩效管理方能成为企业持续发展的“永动机”。

  任何企业所行使的绩效管理制度其实就有两个方面:一是目标管理,一是职能管理。目标管理的做法,是在往年实际业绩数字的基础上,制订出当年度目标任务,由于所有的目标都比往年的标准更高,因而更具挑战性,员工需付出更多的努力,贯彻执行才能成功,到年度结束时,用业绩数字作为达成与否的具体绩效衡量指标。职能管理的做法是,定义每个单一工作或性质相似的职能部门和岗位要完成此份工作时,所需具备的职能,定义每个工作所需的职能,需按照不同的岗位工作说明书来做。上述两类职能无论是单独使用或混合使用,目的都是通过规划好的绩效管理制度,帮助员工针对工作目标持续改善工作,创造企业与员工的双赢。

  当然,企业目标的设定要符合企业整体目标和经营策略,才能保证目标执行人员有着明确的工作方向目标。目标的设定不能脱离企业实际,目标并不是制定得越高越好,达不到的目标毫无意义,不必努力就很容易达到的目标也毫无意义,目标要制定得比个人能力稍高一点,通过努力可达到的程度,才是理想的目标设定法,目标也才具有实际的挑战性。目标还应用具体方式、具体数字将规定期限内应完成的工作成果加以精确表述,使目标在实施过程中有明确的标准依据。

  就生产企业而言,往年所实行的经营责任承包制,其实也是绩效考核的一种形式,它主要将生产主管、班组长、辅助人员的工资收入直接与车间产值、员工人数、员工人均工资、产品质量、零配件损耗、电费、印刷品等多项应用要素挂钩,逐年合理调整责任承包指标基数,激发了车间基层管理人员主动参与企业管理的积极性,创造了生产车间较好的业绩,促进了企业生产工作顺利开展。其实,企业可在车间取得一定的经验基础上,根据企业文化建设的新形势要求,可进一步充实内容,大胆让员工积极参与计划目标的制定及自我考评,使员工充分参与组织活动中,更好地将其个人发展计划和工作目标相结合,促使员工真诚地加入到企业、团队的建设中。绩效管理也可在其它车间、部门推行,要根据不同车间、不同岗位的工作内容要求入手,依次分析员工职务、职位、职责,确定各岗位工作的性质要求和任职条件,提炼出规律性的关键绩效指针作为考核对象的考评要素基础。

  四、精确绩效考核关键指标

  绩效考核的关键指针数据主要有三种:客观数据、人力资源管理数据和评判数据。

  客观数据是客观生产与工作数据,是员工工作成效的指标。主要做法包括:工作记录法、定期抽查法等,如对生产企业的生产产量(产值)、质量、生产货期、员工流失率、生产车间皮费耗用成本、员工人均工资、安全事务检查等,按规定填写原始记录和统计。

  人力资源管理数据主要是员工缺勤率、员工迟到等数据,它的收集方法包括:考勤记录法、扣分法、事例法、指导记录法等,如:以优秀行为或不良行为进行记录;对岗位职务不作为的行为给予倒扣分;对员工异常行为处理方式的记录等。

  评判数据是员工上、下级对该员工开展工作情况进行评判的数据,主要做法是调查问卷,对员工逐项评定,全面地了解被考核者的日常工作态度、工作责任心、管理能力等。

  五、操作能力的确保

  如果企业员工对公司的管理制度确实认真执行,那就根本不需要推行绩效管理。企业若是推行绩效管理,其制定方案即使再好,不懂得如何落实,或是马马虎虎地执行,则方法还是方法,员工工作依然如故,这样看似风平浪静的企业,内部所积累的问题会越积越多,甚至有可能像“温水煮青蛙”一样于不知不觉中死去。因而,企业若能仔细地对员工的工作目标花点心思,对他们所做的工作给予反馈,并帮助他们成长,员工也知道自己的工作表现优缺点在哪里,绩效管理也就成功了一半以上。其它除了文件的记录、分数的评核等外,绩效管理制度还要与企业的教育训练、人才培育计划连结起来。因而,要想绩效管理取得明显的效果,企业必须自上而下针对绩效管理问题加强学习培训、交流沟通,广大员工理解得越多,开展工作就越轻松,绩效管理也就越有成效。

  一个企业组织如果要建立一种绩效导向的文化氛围,就必须把有关人的各项规定―岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇―看成是企业真正的“控制手段”。因为,有关人的各项决定就是向组织中的每一个成员表明,管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。企业要想进行变革,无论是改革分配机制,还是为业务流程重组,都需要利用绩效考核系统来一期一期的引导,促进员工逐渐转变观念,只有员工责任意识和管理水平做到了与时俱进,才真正促使企业与员工共同进步发展,有效确保企业的基业常青。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。