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企业培训师观点:问诊企业文化的“眩晕症”(二)

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

本文出处:中国管理传播网作者:逸凡 

  然而,这些有形的企业文化资料出台以后,却没有得到实施。究竟是什么原因呢?在当时企业文化建设过程中,缺少强有力的支持和有效沟通。从企业文化建设开始到结束,笔者无缘和企业领导做过一次短暂的访谈。况且,企业文化建设从来也没有什么制度来保障,只要一涉及到企业文化建设的资金,企业财务部门领导乃至员工都用同样的口气说:整这个景儿有什么用,我就不相信企业文化能带来多少钱。而企业人力资源部总监在考核企业文化部时候,竟然不知道怎样去考核,更不明白笔者都做了哪些工作。所以企业文化建设一直被认为是“后娘养的孩子”,经常受到来自各个方面的制约。企业领导人也因为事物繁忙而无暇他顾,有时候也过问一下,但是,难以解决实际问题。因此企业文化建设就是这样艰难进行,而且操作层面只局限在企业管理层,企业文化建设很浮浅,没有深入到企业内部,企业员工和企业中层从思想上根本不理解企业文化建设,该企业的企业文化建设属于典型的企业文化“眩晕症”。

  2005年初,一场突然而来的变故,而且这样的变故主要来自“人祸”,同时涉及到几个行业,使企业蒙受巨大的财产损失,企业面临生死存亡的关头。企业迫不得已进行战略调整,企业文化部首当其冲被撤消,而这场轰轰烈烈的企业文化运动就这样划上了句号。

  根据中国医学传统诊断方法:望、闻、问、切,笔者对这家企业的企业文化进行诊断。望:企业场区建设标新立异、荣誉展室辉煌灿烂、企业文化资料林林总总,此类系列表面文章可以说做得一点也不差,甚至超过有的知名企业。闻:从报刊杂志、电视等传播媒体来看,企业非常“文化“,前景辉煌,但是其间也夹杂着不同的声音和论调;问:与企业高层、中层及企业员工交流之后,听到不是同样的声音,对于企业文化的理解层次分明、理解程度、关心程度不同;切:企业员工和中层关心企业发展的不多,关心个人利益大有人在,只有少数高层对于企业发展而深虑。由此,我们可以断定该企业的企业文化属于患有是严重的“眩晕症”。

  三、如何诊治企业文化“眩晕症”

  针对以上症状,笔者认为要想根除企业文化的“眩晕症”,就必须从根上治疗,以求彻底解决企业文化病症。

  1、企业文化建设必须实事求是,只有找准企业文化的“根”,才能解决企业文化建设的实际问题。

  找准企业文化的“根”,就是要求企业文化工作者,必须理解中国国情和弄清楚企业自身的特点,必须结合实际情况。按照代表中国先进文化的前进方向的要求进行建设。具体而言,就是要坚持“以我为主,适采众长,融合提炼,自成一家”的方针。企业文化建设,不是在一群学者在炒作“概念”,也不是在沙滩上“塑造”空中楼阁。

  企业文化建设是对原有企业发展过程中的积淀的思想、理念的提升和融合,从而将企业文化明晰化。纵观近20年来中国企业文化建设的历程,中国企业没有值得我们借鉴经验,我们的企业只能摸着石头过河,过于偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴,而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。而且这样简单的“拿来主义”,不是我们企业所需要的。当然,我们并不排斥外来先进文化,但不可“生搬硬套”,要与本企业优秀文化相融合,适我所用,不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒,靠的就是“泡制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的传统文化定力。这足以说明中国的企业文化之根已经深扎在中华肥沃的土壤之中。

  2、企业文化建设细节决定成败在,企业领导及企业文化建设者态度决定一切

  中国的企业文化建设是一条漫长的道路,同时也是一项宏伟的工程。老子云:“天下大事,必作于细;天下难事,必成于易”;在中国,想做大事的人很多,但愿意把小事做细的人很少;我们不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者;决不缺少各类管理规章制度,缺少的是对规章条款不折不扣的执行。我们必须改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病,提倡注重细节、把小事做细。成大业若烹小鲜,做大事必重细节,企业文化建设也是同样的道理。这是汪中求先生《细节决定成败》中一段话,对于企业文化工作者来说,企业文化建设更是细节文化建设企业文化建设必须从大处着眼,小处着手。企业是由企业的每一位员工组成,员工是企业最基本的单位。如果企业员工素质提升一点,那么企业的素质就会提升一个层次。因此,企业文化必做于细。

  3、企业文化是系统的工程,企业文化建设应该推行“全面质量管理”,以达到预期的目的。
  20世纪50年代,美国人爱德华兹?戴明博士提出了在质量管理中引入统计学的理论,也就是一切用数据说话。美国汽车工业对此视而不见,戴明博士便东渡日本,受到日本人的欢迎,并被奉若神明。日本人应用戴明的理论,发明了“全面质量管理”的理论。

  戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理(PDCA)的循环上:

  1、计划阶段(plan),看哪些问题需要改进,逐项列出,找出最需要改进的问题。

  2、执行阶段(do),实施改进,并收集相应的数据。

  3、检查阶段(check),对改进的效果进行评价,用数据说话,看实际结果与原定目标是否吻合。

  4、处理阶段(act),如果改进效果好,则加以推广;如果改进效果不好,则进行下一个循环。

  PDCA循环的特点是:大环套小环,企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环,找出问题以寻求改进;阶梯式上升,第一循环结束后,则进入下一个更高级的循环;循环往复,永不停止。

  企业文化建设也应该采取这样的方式,遵循这个操作模式。首先根据大纲,提出计划,企业文化建设必须“细化”到每一个面、一个点上。而且企业文化考核也必须有一个“量化”,量化属于执行阶段,有的人认为企业文化属于意识形态,无法考核。其实这是企业文化建设工作还没有做到位,没有制度上考核,企业文化无法取得突破性的成绩。将企业文化建设“细化”与“量化”以后,就到了企业文化建设检查阶段,也就是企业文化“实化”阶段,这一阶段不要把整天把口号和理论挂在嘴边,实实在在搞一次培训、访谈等,要比每天口若悬河的雄辩效果强的多,同时也应该对企业文化建设过程中的问题,有针对性进行改进,这就是改进阶段。经过了企业文化的计划、执行、检查、改进四个阶段以后。反复提炼、实施贯彻,不断提升,企业文化由“细化”到“量化”、然后是“实化”,最后,企业文化必将是“质化”,即企业文化将有一个质的变化和飞跃。

  4、企业文化必须行神兼备,返朴归真。大众化、通俗化、制度化的企业文化才是真正的企业文化。企业文化是企业基业长青的根本保证。

  企业文化是企业的精神和灵魂,但是我们必须明白企业文化必须依附企业。没有企业,那里还谈企业文化。

  企业文化的受众者是企业的员工,而不是企业管理层手中把玩的器具。而要将企业文化让企业员工理解,企业文化就必须是大众化、通俗化,只有这样才能被他们从根本上理解和认识。否则,企业文化走向另一个极端。企业文化建设的目的就是让企业基业长青。而企业基业长青的根本就在于“利润”、“机制”、“品牌”、“文化”。利润是企业的命脉,但不是企业终极目标,没有利润的企业是不可能生存的。企业文化最终的目的应该是企业社会价值的最大化,即经济效益和社会效益的最大化。机制,是企业正常运作的保证,世界上哪些百年企业,哪一个不是有一套高效的机制,高效的机制规范了企业的每一个运营流程的细节,激励了雇员不断创新和向上的精神。这其中,内在驱动力就是企业文化无穷的魅力。品牌,是企业角逐市场的利器,也是通往信息化、知识化时代高速公路的通行证。而哪一个品牌的背后,不蕴涵着优秀的企业文化呢?文化即企业文化,企业管理的最高境界是用企业文化管理人,雇员一旦认同该企业的企业文化。就能创造常规管理所不能创造的财富。只有打造一流品牌和优秀文化的企业,才能在市场变革中,处惊而不乱,也才能持久地保持领先。

  企业就像一个人,利润是血肉,机制是骨骼,品牌是地位,文化是灵魂。企业文化是企业的最高层次,深刻影响着其他几点。当一个人拥有强健的体格和机能,不断超越自我极限,并且以自己的思想流芳千古,那么可以说这样的人是成功的。企业也是一样,百年企业不是一个巨大的基业,而是在企业文化赋予企业基业长青的结果。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。