吉宁博士观点
定量病
企业希望自己的大多数行动都有人负责，而责任则依靠度量指标来驱动。如今，几乎所有的业务流程都设有计分卡。然而，大多数企业用来评定其领导力发展努力成效的度量指标，却在把他们引入歧途。
几年前，某实业公司评审其领导力发展举措。公司占据业务单位高层的都是工程师与财务专家，其文化特征是一清二楚、以事实为依据的分析。负责领导力发展的人力资源专家向高层团队提供了迎合这种文化的度量指标。
在事业部董事长和CEO的季度评审会议上，人力资源主管们以可量化的作业为重点，展示了他们的项目的成效。他们拿出了数据，显示公司领导力中心的利用率得到多大提升，以低于目标的成本培训了多少人员，通过电子化学习技术培训经理人的增长幅度有多大。这些计量指标得到了CEO的首肯，他不会打断人力资源主管的报告，问：“如果出现新的关键岗位，我们能否更好地给岗位分配合适的人员？”或“我们的领导力项目在何种程度上增进了经理人对公司战略方向的承诺？”相反，他和事业部董事长感谢人力资源部门的工作，并称赞他们在量化公司领导力举措所产生的影响方面取得不小的进步。
实际上，他们错误地表达了满意。如果员工认为自己参加既不增进竞争能力，又不诞生下一代人才的项目，纯属浪费时间，那么公司的培训中心得到充分利用就没有什么意义。如果不能让公司更有效地填补关键职位，更多地运用依靠技术的教学方法和人均成本的降低也是毫无意义的。试图证明领导力发展项目为公司带来了丰厚的利润，是没有切中要害；更好的办法是能够说明：公司的领导人现在的思维更具战略高度，更能开展团队协作，更能有效地协整整个公司的工作。
如今，主导许多企业文化的理念是，不能测评的举措是没有价值的。在大多数情况下，这种假定是有道理的。但它不适用于领导力发展。至少，用量化的形式来指导评判资金花费是不恰当的。为了避免依赖虚幻的度量指标，经理人必须确保自己针对领导力项目所提出的问题是正确的。
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