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企业培训师观点:步步为营的跨国收购

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

继年初宣布收购日本NEC公司的PC业务,近日联想宣布以2.31亿欧元收购德国本土PC厂商Medion,十分引人注目。联想在2004年收购IBM的PC业务后,一直陷于整合的沼泽中,2009年因金融危机冲击更曾陷入亏损,为此老帅柳传志复出担任董事长,杨元庆改任CEO,终于在2010年扭亏为盈。

  5月26日,在业绩发布会上,柳传志盖棺定论:“联想并购IBM的PC业务6年,经过了各种艰辛的考验和长期的磨合,现在我们可以自豪、肯定地说,这次并购是成功的。”话音刚落,收购Medion的消息传来。看来,挟整合成功之势,联想将掀起新一轮全球并购高潮,冲击全球PC第三的位置。

  而当年和联想几乎同时进行大规模海外并购的TCL,就没有那么幸运。虽然早早就把收购汤姆逊多媒体后成立的TTE欧洲公司进行了清算,将欧洲的业务缩减为只用波兰的工厂做OEM,但官司仍难避免。3月10日,法国南特商业法庭初审判决,要求TCL向TTE欧洲的法定清盘人赔偿2310万欧元(约2.11亿元)。

  综合这两起跨国并购案,可以看出,中国企业对于快速扭转被收购对象的亏损,还不在行,尤其是当对方有大量全球业务,而不局限于某一地区时。这并不奇怪,中国公司能入围跨国经营指数全球100强的,只有中信集团和中远集团。也就是说,哪怕是国际化非常成功的华为、中兴这样的企业,也基本是靠把产品卖到国外去,而不是真正意义上在全球范围内研发、设计、生产、配送、销售、服务。

  这种全球运作经验的短板,既是中国公司采用跨国并购进行全球化的一个根本原因,也是一大障碍。这个悖论,在相当长一段时间内,将决定中国企业并购的成败。

  最重要的是收购目标的选择。由于中国企业普遍缺乏全球运作能力,对于真正全球化运作的目标要十分慎重,不要指望通过并购一蹴而就。联想和TCL是中国一流的公司,尚且在跨国运营方面遇到极大挑战,其他公司就更应该循序渐进,优先选择规模适中,业务清晰,地域有限的目标。

  比如,北京第一机床厂2005年收购德国机床领先企业瓦德里西科堡公司。后者虽然全球销售,但生产运营集中在德国,而且财务状况良好,出售是因为家族的后代不想做机床行业了。这样的目标,风险很小,哪怕不整合都没问题。去年,经营小家电奔腾电器的刘建国,以1亿美元的代价,买下了世界著名高尔夫球具厂商日本本间(Honma)公司51%的股份,最近传言将把奔腾作价25亿卖给飞利浦,可见准备专心致志把Honma的中国市场做大。

  此事看来靠谱。因为最可控的目标,就是能够直接在国内市场大发展的跨国品牌。陈义红买断了Kappa在中国的经营权,背后有依托,前面有市场,起步的速度飞快。而像Honma这样的品牌,亏损主要是因为日本的高成本。不妨一步分成两步走,步步为营:首先把一部分成本转移到中国,同时开拓中国市场需求,这企业就算挽救回来了;这时再回过头去做大国际市场,底气、资金、经验都大幅提升,水到渠成,真正的跨国经营可望实现。

  不妨以这样的理念来看分析一下吉利。去年8月,吉利汽车以18亿美元的价格,将瑞典的沃尔沃从福特手里买下,是为中国汽车业迄今最大手笔的跨国并购。沃尔沃无疑是个全球品牌,却只有两个工厂,分别在瑞典和比利时,在知名汽车品牌里算是全球化运作程度比较低的。收购整合这样的对象,难度略低。

  更何况,李书福目前的策略是不整合,“桥归桥,路归路”,吉利和沃尔沃互不干预,各自独立运作。这倒是符合我的“步步为营”策略:先靠做大中国市场把公司挽救过来,然后在全球范围内寻求突破。目前的重点,无疑是开拓中国市场,尤其是直接在中国开厂生产沃尔沃;而对于海外市场,基本沿用之前的战略、产品、和定位,只求稳住局面,以待若干年后中国市场发力后的带动作用。

  不过,这里有个前提条件,中国市场启动前沃尔沃要控制住亏损,不能死掉。不如就会犯TCL当年同样的错误:过分信赖汤姆逊的法方管理层,中方介入太晚,整合不力,以至于无法止血,终于无力补贴巨亏。这是购买亏损企业的黑洞,不入虎穴焉得虎子,但入虎穴难以生还。

  在没有实质整合的情况下,沃尔沃为何能在吉利旗下止损?这个问题没有明确答案,是最大的悬疑。但是,运气似乎在吉利这边,随着经济回暖,沃尔沃据说在2010年已能持平。如果这样,第一步算是走出去了。

  

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。