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三不管管理:模糊地带的全新挑战 上

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

当我们痴迷于传统管理中的权责分明、分工合作的时候,我们或许忽略了,管理中有很多的模糊地带,是我们无法用清晰准确的数字进行量化管理的。这些模糊地带的管理,为我们今天的管理带来了全新的挑战。
那一片三不管的责任
销售部与质量部长期存在矛盾:产品销售不出去,到底是质量瑕疵,还是销售不力?
一个餐馆服务员面对顾客不满或投诉时,她可以按照规章以没有权限为借口不予解决,但也可以按照“需求决定命运”最高原则,立即给予解决,即便破坏了规章也在所不惜……
在传统管理理论看来,有多少权力,就承担多少责任。然而,现实的管理中,我们常常发现,在所谓“权责对等”原则之外,还有着一大片的权责并不清晰的灰色地带。
就前面餐馆服务员而言,遇到问题时候的处理,全在她内心一瞬间的主观决定。我们可以把这种规章之外的模糊责任,称之为主动责任。至少,相对于上级明确授权的被动责任而言,主动责任才真正唤醒了个体责任意识。
可能有些人会认为,权责灰色地带是由于规章不够清晰所导致,所以制度或规章越详细越好,最好能够无死角地覆盖组织的每一个角度——其实这是一种误解。
权责不清晰的灰色地带,并不仅仅是由于责任无法清晰所造成,而更多的原因,其实是由组织外部消费者几乎无法预料的问题所引起。
通常来说,典型工业企业是以整体产品的形式对顾客负责。如果一个零件质量瑕疵引起的麻烦,消费者投诉的是整体产品而并非零件质量。这时候,如果企业质量追诉体系足够完善的话,可以很容易找到质量瑕疵的制造者。当然,即便找到了质量瑕疵的生产者,也只限于组织内部作为处罚瑕疵生产者的证据,而与外部消费者一点关系都没有。
事实上,工业组织里的绝大多数员工——尤其是流水线上的普通员工——都被隔绝在了消费者之外。如果一个员工连消费者是谁都不知道,那么,他只能对上级布置的任务负责!从这个角度来说,我们之所以看不见员工的主动责任,首先在于我们仅仅局限于狭隘的工业组织、而忽视了工业组织之外的非工业类组织。
我们处在一个从产品时代走向服务时代的变革过程中,它的本质其实是从组织内部走向外部的一个过程。而像老福特一样只管内部开足马力生产、不管外部消费者需求的时代,已经一去不复返了。人与人之间而非人与物之间打交道,人的个性、性格甚至脾气这类工业社会看不见的东西,统统冒了出来!我们去一家餐馆吃饭,常态化的消费,其实是与服务员打交道。即使是因菜肴质量引起的消费投诉,消费者面对的依旧是服务员而不是后台厨师。一般来说,消费者的个性越是苏醒,不满的声音就会越多;消费者的个性越是张扬,表现出来的特征就是越挑剔。在消费者觉醒的今天,什么样千奇百怪的问题、甚至连“鸡蛋里挑骨头”的故意刁难都会随时发生。从理论上说,如果有成百上千个消费者,就可能出现成百上千个问题。从这个角度来说,使用组织内设的统一规章,来应对千差万别的消费者需求,本身就是一件很荒唐的事。
因此,我们永远不可能将消费者可能遭遇的所有不满,全部罗列进内部所谓“完善规章”中。从这个角度来说,消费者的许多不满或问题,其实是规章之外的意外。
一般来说,当外部消费者遭遇不满或问题时,就是考验员工解决问题的时刻!这恰好与我们早前遵循“权责对等”原则相反!因为一线员工通常来说并不具有任何的权力或权限,但这并不意味着他们可以不承担责任!如果一个餐馆服务员或一个商场营业员,以没有权力为借口推卸这份责任,那么,她就不是一个具备责任感的人。
因此,把问题消灭在个人智慧可以解决的范围之内,而不是把它交给上级或一推了之,才是一个员工应该承担的分内责任!
从这个角度来说,强行划分员工职责的内部规章并非越细越好,相反,宽松的制度或规章,才会给员工(尤其是一线员工)留下自主决策的空间!
我个人曾经见过最夸张的内部规章,就是厚如一本书的员工服务手册。表面上看似乎面面俱到,但能够牢记其中条款的员工其实寥寥无几。我们几乎无法想象这样一种情景:一个员工面对消费者的不满或责难时,他需要翻一翻那本厚厚规章是如何规定的?因此,我们在重新定义责任的同时,还需要重新定义权力是什么:按照传统观点的理解,权力等同于命令,但命令并非来自上级,而是来自消费者的问题!通俗点说,问题本身就是命令!
因此,组织的新责任时代,决策权的下移是一种必须。越是直接与消费者打交道的一线员工,越是需要这种当机立断的决策权。
也因此,向外负责、而非对内部上级负责,才是责任的本质!
兄弟,你负责上一段创意吧
责任之外,我们经常会遇到另外一个模糊管理带来的麻烦:分工与合作。
工业化社会以来的合作方式,一直遵循基本的“分工式合作”原则:有了分工,所以才有了合作。但是,如果工作本身无法分工,那么,我们又该怎样合作?
我们从未听说过这样的荒唐事:兄弟,你负责上一段创意吧,我来负责下一段创意!
事实上,创造性的工作——包括了(思维方式层面上)的看法或观点,点子或创意、设计方案、解决方案等等——由于它们本身很难或无法分工,至少,分工式合作在它们那里失效了!这种传统管理中的科学管理,在今天的经济变革中遇到了新的挑战。
但这并不意味着它们之间无法合作。恰好相反,它们的合作方式有些令人意外:观点之间的相互碰撞,才是它们(很可能是唯一的)合作方式。通俗点说,质疑与被质疑,成为了合作的双方!
我们知道,体力劳动者的工作方式,就是日复一日、年复一年的不断重复!但是,创造工作者——包括了设计师、策划师、影视导演等——它们有共同一个特征,就是不重复或很少重复——没有人会把一个不断重复自己的人,称之为创造力出色的优秀策划师。
真正的创造工作者,其实是智慧工作者,也就是使用不同思维方式向外创造需求的人!这就给传统的精确组织管理带来了一个麻烦:体力可以分工,知识可以分工,但是,智慧无法分工!更准确地说,以思维方式为特征的智慧无法分工。
我们也可以这样来理解:人与人之间,从组织管理层面来说,有两种合作方式:一种是通过分工而形成的流程型合作方式,另外一种是无法分工而形成的非流程型合作方式。
通常来说,体力劳动者以及部分知识工作者,遵循分工而形成的流程型合作方式,如同中国俗语所说,“铁路工人,各管一段”,彼此之间不能跨界。但是,由于智慧无法分工或分段,只能采取非流程型的碰撞式合作。事实上,自工业化以来,分工导致专业化,专业化导致职业化,进而形成了“官僚行政体系”。但它的一个致命缺陷,就是导致职业或专业之间老死不相往来!从这个角度来说,分工而导致的专业化创新,越来越偏离了创新的本质。
我们知道一个常识:组织目标不允许被质疑或被反对!如果试图质疑甚至反对组织目标,结果只有一个:卷铺盖走人!这也是传统组织的组织边界:目标是一条界河,把人群一分为二,符合或认同组织目标的人站在组织边界之内,不符合或不认同组织目标的人站在组织边界之外。原因很简单:目标具有统一性,但也具有强烈的排它性!它的一个致命缺陷,就是把不认同组织目标、却对于目标有着深刻独立见解的人,排斥在了组织大门之外!

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。