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企业培训师观点:美特斯邦威:借鸡生蛋 借网捕鱼

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

“美特斯·邦威,不走寻常路!”果然,这家公司就像它的这句广告词一样,三年间营业额翻了3倍多,营业利润却翻了49倍。它以“不寻常”的商业模式,创造了中国服装企业的发展奇迹。创始人周成建把成功的原因归结为“虚拟经营”,具体说就是“借鸡生蛋”和“借网捕鱼”。从2005年到2007年,美特斯·邦威营业额从9亿元跃升为32亿元,增长3.6倍;而利润则从876万元增加到4.3亿元增长了49倍。

  借鸡生蛋

  美特斯·邦威所谓的“借鸡生蛋”,就是常说的“生产外包”(它共有登记在册面料供应商96家、辅料供应商84家、成衣厂310家)。

  美特斯·邦威为什么自己不建立生产线呢?

  第一,不值得。服装业是一个典型的“微笑曲线”,“开始的设计”和“后面的销售”(或者说品牌管理)附加值比较高,而“中间的生产”附加值最低。拥有生产线,也会使资产变得更重。

  第二,没必要。服装业在珠三角、长三角区域已是一个产能过剩的行业,已存在很多优秀的生产厂家,利用他们产能的规模优势,互惠互利,何乐而不为。

  但是,“生产外包”虽然可以将资产变得更轻,也减少了生产计划的自由度,难以控制质量,给销售环节也带来了一些摩擦的可能。

  美特斯·邦威是如何解决这些矛盾的呢?

  举个例子,为使生产更具可预测性,美特斯·邦威对加盟店和销售子公司的“订货模式”根据服装类型的不同而有所区分。

  其中,对于每年四个销售季节中相对固定的货品,采取“订货会模式”,即在产品推出半年前召开的“订货会”上,向总部订货。总部提前10个月进行商品企划,提前8个月进行产品设计。

  而对于市场对新款服饰的需求,美特斯·邦威则采取“现货模式”,即加盟店和子公司通过“网上信息管理系统”订货。总部提前2个月进行商品企划,提前1.5-2个月开始产品设计。

  一般“订货会模式”约占全年销售额的70%,而“现货模式”只占30%左右。

  美特斯·邦威通过“远期订货”,锁定了大部分“生产计划”,对没有工厂的它来说,战略意义重大;同时存在的“现货模式”,反应机制灵活,则弥补了“订货会模式”死板、反应迟钝的缺点。

  由于生产具有可预测性,对供应商又有一套严格、行之有效的甄选和绩效考核规则和经验,美特斯·邦威的“借鸡下蛋”看起来无懈可击。而这正是支撑它整个体系的一块基石。

  借网捕鱼

  “借网捕鱼”指的是“特许连锁经营”,就是我们通常说的“加盟”。

  虽然现在美特斯·邦威90%的门店是“加盟店”,但“直营店”对主营业务收入的贡献,却占到38%。这跟直营店处于核心城市和热点地带不无关系(截至2008年3月,拥有门店2211家,其中加盟店1927家,直营店284家。2005至2007年,直营店销售额占主营业务收入比分别为6%、30%、34%)。

  那么美特斯·邦威对“加盟店”和“直营店”是如何定位的呢?

  早期,直营店作为“样板店”,又可以消化滞销的存货。后来滞销存货减少,直营店就成为战略性考虑,分布在21个核心城市。

  而“加盟店”则主要分布在核心城市的偏远地区或其他地区。为促进“加盟店”成长,美特斯·邦威不收取“加盟费”,并根据以往信誉,给予一定的“赊款提货额度”。而且在选址、资金和人员培训等方面提供支持。

  总之,利用加盟店渗透二、三线城市,降低运营风险,减少投入资本;利用直营店提升渠道控制力度,减少对单一特许经营的渠道依赖,提升单店业绩。

  第三方物流,店面租赁

  美特斯·邦威将物流外包,由“第三方物流企业”参与生产及销售环节面、辅料及成衣的运输。美特斯·邦威对它们同样有严格的遴选过程和绩效考核规则。

  应该说,把起点的生产、中间的物流和终端的渠道都做轻了之后,整个企业的“轻资产设计”就差不多到位了,但美特斯·邦威还不满足,进一步把店面也给做轻了,也就是“店面租赁”。

  在前面专栏里,我们不只一次提到过“租赁模式”。租赁的优势在于:不需要一次性投入过多的资金,也不用承担该资产贬值、折旧等风险,切入和退出都很自由。

  劣势也很明显:跟自有资产相比,很容易受到租约的约束,合约到期时,需要承担市场风险。为此,美特斯·邦威尽可能签订租期长且有续租优先权的租赁协议,以确保店铺稳定。

  截至2010年3月31日,美特斯·邦威及控股子公司租赁的物业面积合计约18万平方米,用于商业、办公和仓储。而投资性物业仅有1000多平方米。
轻企业的关键资源能力

  做成一个轻资产企业,需要一些独特的资源能力。美特斯·邦威是怎样的呢?

  首先是品牌管理能力,体现在以下三个方面:

  一是“消费者价值”—在休闲服装行业,品牌是消费者价值中最大部分;二是“加盟商价值”—品牌有生命力,有市场,才能吸引加盟商加入;三是“区别于生产企业的价值”—为什么服装行业产能过剩,为什么有那么多厂商愿意为他人做嫁衣裳呢?原因就是没有品牌。

  可见,品牌是虚拟经营的基点。为此,美特斯·邦威紧密围绕18-25岁的年轻消费群体,以年轻、活力、流行时尚以及大众化的价格为定位,把产品分为“都市”和“校园”两个系列,分别聘请著名明星周杰伦、潘玮柏和张韶涵代言。

  另外,还通过统一设计门店形象、赞助选秀活动等,进一步提升品牌知名度和消费者对品牌的忠诚度。

  买服装就是买品牌,美特斯·邦威显然深谙此道。

  产品设计能力

  假如说“品牌”是实现虚拟经营的“软实力”,那么“产品设计能力”,则是不折不扣的“硬实力”。

  休闲服装走大众化价格路线,也需要时尚,应采取“少量、多款、平价”的设计策略,人为地制造单款产品的独特性和稀有性。

  美特斯·邦威在产品设计上有以下几个特点:

  第一,充分考虑多方面诉求:包括流行时尚、不同区域消费者的不同需求以及过往产品的销售情况等等,都在设计团队考虑范围之内。

  第二,与国际接轨:长期与法国著名的时尚与色彩咨询公司贝克莱尔合作,每年组织核心设计人员赴法国、日本、中国香港和韩国等国际市场进行市场考察。

  第三,中国气派:总部收藏了中国古代各类服饰藏品8000多件,给予公司设计师创作灵感,也提升消费者对品牌的认可度。

  供应链管理

  “品牌”把“利益相关者”聚集到美特斯·邦威身边,那么如何将和这些“利益相关者”的交易结构建立起来呢?整合的能力,来自于美特斯·邦威对供应链管理的能力。

  “供应链管理”在全球服装行业已成为竞争要素,但在国内,美特斯·邦威是第一家把供应链管理提到战略高度的服装企业。

  具体的物流配送由“第三方物流公司”承担。美特斯·邦威的“物流营运部”、“物流计划部”、“物流规划部”、“物流管理部”下级三个配送中心和各销售子公司,则负责共同管理“物流运输”和“仓储管理”。

  为此,美特斯·邦威建立了一个覆盖全国的物流网络,并以上海、温州和沈阳三个配送中心作为最重要节点,以此为基础辐射全国。

  目前,美特斯·邦威正在建设“上海六灶主配送中心”。建成后,将较大幅度地提升货品在全国范围内的配送效率,为提升“现货产品”的销售比例提供支持。

  美特斯·邦威供应链涉及上、中、下游各种主体,涉及交易内容有商务流、信息流、资金流和物流。如何协调?美特斯·邦威给出答案:“硬件和软件相结合,线上和线下相结合。”

  也就是说,用高效的“信息系统”将各方主体联系起来。美特斯·邦威的“信息管理系统”拥有4000多个客户端,遍布全国1000多个城市,涵盖公司总部、供应商、子公司、加盟商、门店等所有业务范围内的数据,且实现了人脑与电脑持续互动。

  打个比方,美特斯·邦威为合作期限超过一年的供应商安装该终端,并要求供应商录入每日的生产情况等信息,保持公司对生产情况的及时掌握。对于合作未满一年的供应商,则委派专人录入生产情况。

  这样一来,不但方便美特斯·邦威对整个体系、各个环节、多个层次的监控和管理,也取信了合作伙伴—因为所有的交易活动都可以在这个信息系统上查询。

  此外,美特斯·邦威还可以从这个系统得到市场的分析数据,合作伙伴也可以根据这个系统的信息,调整各种生产、销售计划。

  

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。