吉宁讲师观点 / 企业培训师观点 / 企业培训师观点:海尔“吃休克鱼”的并购理论

企业培训师观点:海尔“吃休克鱼”的并购理论

企业培训师吉宁 2015年12月11日 企业培训师观点

企业并购人们习惯上将之称为“鱼吃鱼”,或者是大鱼吃小鱼,或者是小鱼吃大鱼。从国际上看,企业间的兼并重组可以分成三个阶段。

  第一个阶段:“大鱼吃小鱼”

  这时的企业兼并技术含量尚未成为竞争的决定因素,企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败,兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。

  第二个阶段:“快鱼吃慢鱼”

  此时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性的因素,谁占领了技术至高点,谁就在竞争中赢得了主动,兼并重组的趋势是资本向技术靠拢,新技术企业兼并传统产业。

  第三个阶段:“鲨鱼吃鲨鱼”

  这时的“吃”,已经没有一方击败另一方的意义,而是我们常说的所谓“强强联合”。这是资本高度集中,技术飞速发展,世界经济日趋一体化的今天,企业兼并重组的最高形式。波音和麦道的合作就是“鲨鱼吃鲨鱼”的典型案例。

  海尔是我国较早开始企业兼并的企业。海尔吃的是什么鱼呢?他们吃的不是小鱼,也不是慢鱼,更不是鲨鱼,而是“休克鱼”。海尔集团董事长张瑞敏说:“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因,小鱼不觉其小,慢鱼不觉其慢,各有所倚,自得其乐,缺乏兼并重组积极性、主动性,所以大鱼不可能吃小鱼,也不可能吃慢鱼,更不可能吃掉鲨鱼。活鱼不会让你吃,吃死鱼你会闹肚子,因此只有吃‘休克鱼’”。

  什么叫“休克鱼”?张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好,而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。

  “吃休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看重的不是兼并对象现有的资产,而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。如果在资本市场上买期权而不是买股票一样。海尔18件兼并案中,被兼并企业的亏损总额达到5.5亿,而最终盘活的资产为15.2亿元,实现了低成本扩张。

  在海尔看来,红星厂属于“休克鱼”。海尔要以自己的企业文化激活“休克鱼”。

  统一企业文化:无形盘活有形,“范萍事件”与海尔文化的推进

  海尔管理上有个80/20原则。企业里发生的任何一件过错,经理人都要承担80%的责任。兼并后的一周内,海尔集团对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说,企业要发展,关键在于人,人的问题关键在于干部,红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的。

  1995年7月12日,在已经更名的海尔洗衣机有限总公司,公布了一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。这时洗衣机的产品开箱率和社会返修率与第一名牌还有很大的差距。海尔经理人认为这决不是范萍一个人造成的,主要是管理上的漏洞,使范萍由“偶然”变为“必然”。海尔要求掌握全局的管理,要承担责任在前,先检查管理上的问题,即范萍的上级要负责任,只有这样才能使“范萍们”的错误减少。
《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任?”“范萍事件”在原红星引起强烈震动,在此之前,厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任,其它工作也一样,从未有“80/20原则”的思路。因此,人们都很震惊。当然,多数工人认为这样做公平,因为“领导就必须承担领导责任。”海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大,决定自罚300元,并做出了书面检查。同时,制定措施,从体系上对洗衣机的质量进行整改(摘自《海尔报》,1995年7月26日,第190期)。这样,不是采用简单的撤换管理人员的办法,而是采用以公开监督,披露信息的办法,促使海尔QEC管理模式在红星建立。

  在海尔全新理念的导向下,原红星公司的一切工作都围绕市场展开:

  建立健全了质保体系,建立了行之有效的奖罚制度,使产品走向市场有了可靠保证。

  建立高效运作机制,全面调整内部机构。撤销34个处室,成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所,实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”原则,中层干部由105人减至45人。尽管精减干部这一工作经受了严峻的考验,但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。

  改革干部制度,变“相马”式的干部提拨制度为“赛马”式的竞争制度。公开“招聘”选拔一流人才,充实各部门干部岗位,销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念,调动了干部的积极性,给企业人才市场注入了活力,也使洗衣机营销系统寻找到新的启动点。

  调整销售战略,重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求,克服种种困难,加大产量,将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机,在出口的同时投放国内市场,并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌;新开发一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机,起名为“小神泡”。两种新品牌投放全国各地市场后,一炮打响,供不应求,使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。

  海尔集团对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评,指出“只有淡季思想,没有淡季市场,越是淡季越应该做工作,越是淡季做工作越能收到效果”。过去该公司营销人员在夏季前后的洗衣机淡季,常常呆在企业里。为改变营销人员的旧观念、旧习惯,该公司临时筹措出差资金,发动营销人员在淡季走向全国各地,强大的“淡季市场”,果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是“小小神童”的洗衣机的研制开发。每年6-9月一直是洗衣机销售的淡季,但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服,而是现售的洗衣机容量太大,多数为5公斤型,换下一件衬衣扔到功能5公斤的洗衣机里,要浪费很多水,所以不用洗衣机洗。针对这一点,海尔开发了一个“小小神童”洗衣机,1.5公斤容量,3个水位,最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来,开拓了一个淡季洗衣机市场。当其他洗衣机产销量下降时,海尔“小小神童”却直线上升。

  

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。