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伟创力:让员工成多面手而非螺丝钉

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

当代工企业纷纷西迁时,伟创力却仍集中在中国沿海区域,并且仍在招募着大量人力资源。

当富士康等台企继续为了苹果订单而斗个头破血流时,伟创力正淡化PC代工业务,加速朝医疗设备、汽车电子、航空国防等高利润领域布局。

这一转型动作要求伟创力必须有相匹配的人力结构及相关调整。

“这是借助内迁转移压力,延续人力成本优势的做法,但中国人口红利减少是个趋势,未来西部也会出现。因此,缓解压力不能仅靠不断地迁移,而是要实现高端生产力,这要求我们必须从人的角度入手。”伟创力全球企业社会责任与员工关系副总裁黄英祺对说。

系统培养体系发力

小李是伟创力苏州厂刚刚招募来3个月的新员工。他说,一进公司,就接受了一个为期4天的拓展培训,主要是公司文化介绍、基本元器件介绍、元器件识别,器件功能与特点,如何实施静电防护、怎么避免客户产品被静电损伤等。此外,还有生产体系其他标准。

“每个新员工都必须全脱产接受培训,这是最基本的要求。”伟创力电子技术(苏州)有限公司人力资源处总监蒋弢对说。

上岗后,将进入一个较长周期的技能培训。它要员工变成“多面手”,而不是镶嵌在生产线上的螺丝钉。

蒋弢说,这来自业务要求,也出于对员工未来发展的负责。比如,苏州厂目前有25家客户,根据产品需求,将生产线所需生产技能定义为56个。因产品众多,如果一名员工只有一项技能,一旦调整,很难更快适应,伟创力鼓励员工拥有多项技能。截至目前,该厂一线60%的员工同时拥有4项技能,大大提升了生产效率。

蒋弢表示,许多技能即使出去后,也能发挥作用,等于提高了员工职场竞争力。

相比其他行业,代工领域给人一种枯燥感,许多员工每天面对机器,基本重复着有限的几个动作。如果此时伴随有工作意见发生而无法解决,往往会形成心理危机。

蒋弢说,公司为此专门设立了一个talk 2 me的特色项目。当某一部门员工面对老板做得不好,做事不妥时,它是发挥作用的渠道。项目如此落实:要求A部门的经理去跟B部门、C部门的员工进行沟通,每次沟通大概10到12人,然后A部门经理将意见汇集整理给B或C部门负责人,如此部门和部门之间能得到一个有效沟通。

“我们希望员工把自己感受讲出来,不要埋在心里不好意思说或者不能说。”他透露,项目已经举行至少100多次活动,1000多名员工参加,效果非常好,部门员工之间消除误解,解决了许多问题。

此外,面对一些无法直接表达的意见,公司还专门设立了“我有话说”信箱,并在每个部门设立了一名人事代表,专门负责沟通传达。

留人计划面面俱到

但是,一旦员工成长为熟练工或成熟工程师,将面临新的自我价值需求,当代工厂无法满足时,他们往往会选择跳槽。过去,一些代工厂门口的风景是,许多员工扛着包从里面走出,离职走人,部分新人则扛着包进去面试。

2010年,中国许多地方的制造企业也一度发生招工难现象。

蒋弢坦陈,培养一些成熟员工非常不易,随着人力成本上升,人力流失本身便会带来巨大成本。因此,伟创力将留人与培养视为一个体系。在这背后,则有不同的薪酬体系作为支撑。

当一线员工成为熟练工、拥有多种技能后,伟创力会在他们中间选择最优秀的部分,为创造新的职业拓展渠道。

“比如,我们与苏州大学等大专院校,还有园区许多职业培训学校建立长期合作,每年推荐一线优秀员工进修。”他说,公司承担80%的费用,员工承担20%,“这样他有成本投入,会更珍惜”。

此外,伟创力还在落实一个My Career Day计划。随着业务发展,公司内部职务会出现空缺,它首先面对内部员工,针对更高级别的主管,公司每年都会为他们提供一些MBA、EMBA学位深造机会。

培养人与留人的背后,也透露着伟创力所在产业的转型背景与竞争压力。

本报记者参观了伟创力苏州厂的生产线,看不到那种大规模流水线式的生产场景,每个员工本身基本上都操作着一条小型的生产线。黄英祺表示,员工的发展也是带动伟创力企业战略转型的核心方面,因为公司业务与许多同行已有很大不同。“听说一些同行要大规模上马机器人,我们的理念不一样。我们不会只让一个人做大脑,其他人做机械手,而是希望所有员工做大脑,生产力才能越高。”

黄英祺说,这背后,伟创力员工的多面技能发挥着作用,这对公司的人力结构也提出了新要求,知识型员工未来会成为发展主流。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。