吉宁博士观点
近年来，随着我国企业集团数量的大幅度增长，企业集团管理与控制问题逐步成为一个研究热点。企业集团管理，实际上是企业集团如何对下级成员企业进行管理，一个组织如何对其他组织进行管理，如何提升企业集团的整体效益。对企业集团总部的管理层来说，最重要的是要选择什么样的集权、分权模式的问题。这个看似简单的问题，却是困扰企业界的难题。目前我国对企业管理的研究，大多是侧重于一般企业内部的管理与控制问题，对企业集团管理和控制问题则研究很少。
虽然国外的集团企业管理已经有不少成功的模式，但由于企业集团在我国的成长历史较短，对企业集团管理和控制还没有形成成熟的理论。根据我国不长的历史实践，得到的一个基本经验是，企业集团管理不能照搬照抄西方国家的经验，而应该根据我国企业自身的特点、资源能力和发展背景，选择适合自己的模式。
一、企业集团管理模式分析
对于管理模式，目前没有形成统一的认知。在传统意义上，企业集团管理模式被划分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合的管理模式。有研究者将企业集团管理模式划分为资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型四个大类。还有人把集团企业管理划分为：资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型。
虽然有各种各样的提法，但总体来说，管理模式的类型主要是由集团的集权和分权程度来决定。从集权转变到分权，是一个连续的过程，这中间有无数种形态，在划分集权和分权模式的时候，不宜简单的一分为二，集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。
对于企业集团管理模式，按照集团公司参与下级企业的经营管理深度的不同，也就是集分权程度的不同，较为普遍的是将企业集团管理分为财务控制、战略控制、经营控制与职能控制四种基本模式。
有西方学者将公司企业集团管理的模式分为U型模式、H型模式和M型模式三种基本类型。U型模式是一种高度集权的职能性组织结构；H型模式是一种多角化经营的控股公司结构；M型模式是U型与H型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。M型模式集权程度较高，但突出整体协调功能。M型模式目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式。
不同的企业，影响集权和分权因素各有不同。外部和内部环境的结合影响着企业集团管理模式的选择。所以，对这些因素进行分析有助于我们理解企业管理模式的构建。对于不同的企业集团来，应该考虑适合自己特点的管理模式，做到权宜相变，灵活处理，不宜搞一刀切。否则，企业集团确定的管理模式就失去了指导意义，脱离了企业的实际。
二、影响企业集团管理模式的因素
企业集团的管理模式是用集权和分权的程度来表现的，而企业集团的集分权程度受到了企业集团自身的发展战略、资源能力和内外部环境等方面的影响。具体来说表现在战略重要度、业务主导度、管理成熟度、发展阶段性、业务关联度、公司规模化、区域布局度、信息化程度、企业领导风格和企业文化等方面。以下进行具体分析：
1．战略重要度
企业战略决定着企业的发展方向，企业的一切经营活动都是为企业的战略目标服务的。因此，企业管理模式的选择首先要基于对企业战略的考量。如适当分权符合企业在扩张期的战略，以激发下级企业的积极性；而在企业发展稳定时期，则要适当集权以避免一些不必要的风险。另一方面，下级企业在企业集团战略中的位置不同也将影响是采用集权还是分权模式。如果对企业集团的发展战略很重要，则要偏重于集权，反之则偏重于分权。
2．业务主导度
业务主导度是指企业集团对下级企业业务主导能力的大小。企业对于下级企业的影响力决定着集权和分权的多少。如果对下级企业百分之百控股，则可以完全控制，偏重于集权；如果仅是控股，则视业务情况而定；如果对下级企业仅是参股，不是大股东，不能对其决策形成影响，则适用松散型的分权管理模式。
3．管理成熟度
企业集团的管理能力也影响着集权与分权。管理能力主要表现在人员的结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面。如果是一家成熟的企业，有着优秀的管理人员，则可以采用分权方式，如果管理水平一般，则采用分权的管理模式。另外，企业在不同的发展阶段往往管理水平差异很大。通常来说，企业在发展初期，管理水平一般较低，比较适合采用集权的管控模式。当企业集团发展到比较成熟的阶段，人员的管理水平也有了大幅度的提升，则可较多地分权。
4．发展阶段性
在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，企业集团在该业务方面来说，不管从自身能力、企业规模，还是从市场地位的角度，都是相对来说比较薄弱，为了集中集团有限的力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提升整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。因此，集团公司的管理模式的选择问题，要充分考虑到企业集团的发展阶段。
5．业务关联度
资源的关联度是指企业集团掌控的资源与下级企业经营的业务之间的关联程度，即企业集团和下级企业是否属于同一产业链，还是产业相关性不大。如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权的管控模式，有利于企业集团提升市场的竞争能力，反之，如果资源的相关度低，甚至是不相关、跨行业的产品，企业集团采用集权化的管控模式的可能性就越小。
6．公司规模化
传统集权分权理论认为，当企业规模比较小的时候，因为集权有利于资源的合理分配，以保证有限资源的利用最大化；同时集权有利于整合企业的综合竞争力。此时，企业的管理应该以集权为主；当企业规模逐渐扩大，决策数目多，协调、沟通及控制不易，企业管理应该逐渐倾向于分权管理，集团总部的能力不可能随着企业规模的扩大而无止境增大，同时，随着随即的行业及业务的增多，总部应该集中精力解决更加重要的问题，分权管理成为必然的趋势。因此，企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。
7．区域布局度
一般来说，如果集团企业的成员企业分布区域比较单一，这有利于总部的管理和控制，集权化的管控模式的倾向性会高一些，如果分布的区域广阔，甚至跨国经营，那么分权制的管控模式倾向性会高一些。
8．信息化程度
在激烈的市场竞争环境下，信息对一个企业来说尤为重要，关系到企业的生死存亡。对于集团企业而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。因此，对集团内外部信息的把握都将是衡量企业竞争能力的重要因素。然而，在任何一个企业，信息资源都是相对分散的。企业规模越大，产业越是多元化，信息资源就越分散。企业信息化技术的改进都有助于分权，也有助于集权。信息化水平更加利于集团的管理控制，使集团更加倾向于集权管控模式。
9．领导风格和企业文化
企业领导如果倾向个人决策，则倾向集权，如果企业民主的管理风格则可适当分权。企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。如果企业形成了统一的企业文化，对于集权管理有很大的帮助。企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成自己独特的文化，与企业集团产生文化差异，这时集权管理的效率将大大降低，所以建立统一的文化很重要。
三、企业集团管理架构
有效落实管理模式的关键就是建立一个有效的管控架构。在这个架构中，包含了企业集团的战略管理、人力资源管理、财务管理、业绩评价管理、企业文化管理、信息管理以及行政管理等方面的职能支持。
首先，要明确实现集团战略的定位和职能。就是集团公司总部的基本职能是什么，它所管理的内容和范围是什么，这是集团公司实现有效管理的关键。其次，要界定集团总部与成员单位的权责关系。明确了集团总部的核心功能之后，可以划分集团总部与成员单位的职能界面，从而界定出总部与成员单位之间的权责范围，以确立整个集团的管理架构。
一般来说，把集团管理的架构分为战略层、管理层以及运营层三个层面。其中，战略层面的职能是解决企业的发展方向性的问题，解决企业的整体资源的配置问题，它包括了企业的长期发展战略规划、年度计划和战略性的投资职能；管理层面的职能是解决企业的管理效率和对企业拥有的资源的控制能力的问题，它包括了人力资源管理、财务管理、资产管理以及行政管理等管理职能；运营层面的职能是解决企业价值链上各个环节的增值性和企业资源的使用问题，是解决运营过程中的成本控制与技术问题，从而取得市场领先的地位，它包括了产品的研发、原材料及物资的采购、产品的生产和市场销售。这三个层面的职能，几乎涵盖了企业集团管理的所有活动。一个理想的管理和控制体系，应该解决这三个层面上所涉及的问题。
