吉宁博士观点
民营企业在我国是伴随着改革开放的进程而逐步成长起来的，经过二十多年的艰辛发展，现在正以其强大的生命力日益成为我国经济发展的亮点，其对社会的贡献也日益彰显。但是，随着企业的进一步发展，民营企业管理弊端也就越来越突出，有可能成为企业发展的障碍。
1、企业股东既是老板、又是经营者。既是总经理又是股东，大多数民营企业都差不多是这种形式。他们很多人不会经营、不懂管理，经常出现“董事长不懂事”的现象。企业管理是一门专业性很强的工作，如果没有对民营企业管理尤其是企业生产制造管理（生产制造型企业）的足够经验和能力，企业肯定会发生一些难以想象的问题。民营企业管理关键是对“人”的管理，而对人的管理又要求做到“公平、公正、公开”，在制度面前人人平等，不能感情用事，不能畏首畏尾、投鼠忌器，如果不能做到这些，久而久之将导致民营企业管理上的失效或无效。
2、企业里根本没有或缺少一整套科学、合理及有很强可操作性的管理规章制度，一个没有管理规范制度的企业最容易产生混乱，领导干部也最容易出现民营企业管理上的随意性和盲目性。
3、可能公司里也制定有一些管理制度，而这些制度本身就缺乏合理性，更没有可操作性；甚至制度之间有互相矛盾之处；或制度只能制约普通员工，而对中高层领导没有约束力，企业里的股东或主要领导的亲朋好友、裙带关系也就依仗“权势”，肯定不怎么遵守和执行制度，领导也不怎么追究，放任自流，以至严重影响普通员工的工作积极性和上进心，长此下去大家都仿效，从此企业的制度就成了形同虚设的一堆废纸。
4、企业的组织管理结构不明确，分工不合理，主要是企业所设置的工作职位（岗位）不合理，很多民营企业不是因事设人，而是因人设事。真正懂技术、懂管理的没有合理安排，而那些与领导有关系、有背景、会吹牛的人却把持着重要职位；企业职位职责描述不清楚，每个人（职位）应该做什么、、怎么做？上面是谁、下面是谁、向谁负责？出了问题承担什么责任、责任有多大、将受到什么惩罚？等等，这些没有界定清楚，所以出了问题一个个往上推，最后推给老板，而老板最终也找不到谁是责任人，该由谁来承担问题和事故责任。
5、上层经理人或老板工作不授权，或就不懂得怎样授权，中基层经理人没有权力就等于没有责任，权利与责任是成正比的关系，权力高度集中必将导致下级高度无能，如果企业里是一帮高度无能的下级，那么这个企业还能有什么进步和发展？
6、民营企业管理混乱必然导致产品产量减少和质量下降，而质量下降又导致客户投诉增多而引发一系列连锁问题的产生：人心涣散、人心思动、人才跳槽、短期行为、贪污腐败、人在曹营心在汉等问题，严重的甚至出现结帮拉派、另立山头利用现有客户和资源与企业对着干。
7、缺乏监督约束机制和奖惩激励机制。这个问题是许多民营企业的一个通病，公司对那些高层经理人和身居要职者没有一套行之有效的监督、约束规范制度或措施，但对普通员工犯的一些小错却可以毫不手软地进行制裁；对为公司做出贡献，长期来在企业里任劳任怨、埋头工作的员工却没有奖励和激励政策；在员工工资待遇方面，也可能长期没有对员工进行增加与调整，这也会导致员工工作积极性的下降，时间长了，员工是不会再真心为企业卖命的。
8、企业员工成分太集中于本地化，这不利于企业的发展，还有可能产生帮派体系和强化对外来员工的排斥心理。在工作中由于本地员工占员工总数的95%以上，故而在中高层管理人员中也极可能产品同质化问题，在思想、工作和对待问题、事物等的看法、决策方面容易产生片面性和倾向性，这对工作、管理、创新等都是弊大利小，这也是制约公司进步的重要因素之一。
9、中高层管理人员亲属化，这个问题是我地所有民营企业管理存在的一个严重的问题，这种现象的存在是民营企业发展历史造成的。但当企业发展到一定程度后尚没有做出调整，一些具有高能力的人才得不到良好的发展、区服于不具备领导能力的上级、企业内部不具有良好的晋升激励机制，使高素质管理人才流失。这种现象不利于民营企业管理水平的提升，严重影响到企业的稳定和发展。
当然，要说问题还有很多，但我们要解决主要矛盾和问题，只要主要问题能得以解决，那些次要问题将随之得到解决。
一、重新调整、架构管理组织结构的建议
1、企业要想有长足的发展，就一定要有一个好的组织结构和既有专业知识，又懂管理的领导班子。股东们自己不懂行，就请一个懂行人来经营这个企业，给予相应的待遇和合理的报酬，再充分授权，在制定好年度利润目标后，一般情况下不要去干预他的工作和决策；最多一个季度检查一次，并根据检查进度情况做出是否调整与修正的判断。
2、组织结构设定后，一定要根据企业实际运作的需要进行岗位设置，对每一个职位设置都要考虑它的必要性和工作量，如果不能满负荷工作的职位，最好是不设专人来做，要以岗设人不要以人设岗，以免造成人浮于事的不良现象。
3、职位设置后，应严格按照职位撰写职位工作的描述，每个职位都要有，那怕是清洁工。对任何职位的描述都必须将所属这个岗位的有关事宜全部说明说清楚，如工作性质、岗位职责、工作标准、权力分配、上下级关系、部门协作、培养部下等等（可参照同类企业作法），经讨论通过后作为公司制度，下发各个相应职位，每个职位的员工就严格按照自己职位说明书中描述的岗位职责和工作标准进行工作。制定完善的绩效考核体系，建立绩效考核小组，定期对各层人员进行考核，检查员工是否执行自己的职位职责，没有做到相应标准的就要对其进行处罚。以体现民营企业管理中用人机制公平、公正的原则。
二、企业用人、裙带关系、放权等问题建议
1、企业用人讲究德才兼备，但不能兼顾的情况下就要以德为先，宁用愚人不用小人，企业要培养那些对企业忠诚，长期为企业服务而任劳任怨的员工；要提防那些花言巧语、工于心计的小人。还要尽可能杜绝裙带问题的产生，企业用人应该本着“举贤不避亲、无能亲不用”的原则，如果有才华、品德好，是亲戚、朋友也可重用；如果既无才干，品行又不检点，即使是在台上也要“请”他下来，只有这样，才能真正建立起良好的用人机制和树立良好领导威望。
2、企业领导在用人、职位安排上以身作则，自己做不了的工作不要逞强，自己不懂的不要随便干预，要有一定的胸怀和气度；要改变本地员工过于集中的问题，要吸纳新的有朝气的员工参入到现在的员工中去，要让企业内部形成竞争态势，岗位与岗位、员工与员工都需要有竞争意识，这样企业才会有生机。
3、聘请职业经理人担任企业主要经营管理工作。该职业经理人一定要对产品的生产、加工和全部的民营企业管理都比较熟悉、了解；要有一定的亲和力、执行力、感召力、凝聚力和人格魅力。要彻底改变原来“董事长不懂事”的现状。
4、对新聘用的管理人员要经充分考查、试用后，只要上下大多数员工满意，工作能力大家认可，就要给予充分的授权。要记住，是授权，不是放权。放权是经理人的失职，授权才是民营企业管理之道。授权是对经营者在公司规定的职责范围内授予他相应的职权，并不是把企业里所有的职权都交给他，所以民企老板要学会如何授权，如何监督权力使用者在使用权力的过程中不出大的问题和乱子，这才是老板们要做的事情。
三、尽快建立、健全企业相关管理制度的建议
1、没有规矩不成方圆，企业靠人管人是管不好人的，要变以“人”治人为以“法”治人，只有靠完善、合理的规章制度才能使企业有效运转。因此，建议XX厂，对原有的民营企业管理制度进行重新整理、核实，不适用的制度该废除就废除，没有的不健全的要尽快制定；制度的制定，一定要考虑其科学性、合理性和可操作性，关键是合理和可操作，如果50%以上的员工都认为不合理，那就要进行修改；如果制度制定后没法执行，或有人违犯而不能处罚的，像这种没有可操作性的制度也要进行修改和调整。
2、在建立相关民营企业管理制度的同时，请不要忘记建立企业的监督、约束机制，这些制度，主要是针对企业里中高层经理人、业务员、采购员等与经济工作有密切关系的人员。要防止和预防企业里有人借手中职权，以权谋私、徇私舞弊，我们要尽可能地把这些有害企业的行为和事情控制到最低限度，确保企业的正常发展。
四、员工激励与其他工作建议
1、制定合理完善的薪酬管理体系，使薪酬起到真正的激励作用。员工的工资待遇一定要有所增长，当然首先是企业效益要有增长。公司应制定企业效益增长与员工工资增长的比例，让每一个员工都知道，只要大家努力，企业效益增长了自己的工资、待遇也会随之提升。特别是中基层的管理人员，他们的地位在企业里没有受到重视，工资水平甚至比车间普通工人还要低，对于中基层管理人员来说，基本上是具有高等学历的可造之人，薪酬与价值不符造成此类人员的高流动率。甚至高学历的本科生去车间当操作工也不愿去做管理，在此现象中说明企业的用人机制制约了民营企业管理人才的开发与培养，严重的造成人才浪费。
2、要制定一些必要的其它激励措施，比如在员工中推行“技术革新奖、合理化建议奖、突出贡献奖、培养新人奖”等激励活动，让员工觉得工作有奔头，还可在有关假节日举办一些活动，如文体比赛活动，这不单单是关心员工的工作与生活，而更多的是体现企业和老板人性化管理及提升企业文化建设。
3、尽可能满足员工对知识、学习的渴求，企业有条件时要多为员工在工作之余着想，更要为员工的进步和再学习方面着想；可以请一些相关的培训机构或培训师为企业员工、中基层管理人员进行职业技能、职业道德等方面的培训，让员工了解更多的东西和学到更多的知识，实际上这也是企业应尽的一份责任。
4、在生产、技术、品质等刚性问题管理方面，任何时候都不能马虎，这些工作必须严格按照标准、规范、制度和以往好的惯例来执行和遵守，这点任何人不能有任何理由来搪塞和敷衍。在售后服务方面，注重接受客户提出的各种意见和建议，积极解决和处理质量或其它售后服务问题，在尽缺的时间内及时给予客户反馈。
综上所述，目前我地区民营企业出现以上问题的根本原因是管理意识不到位造成的，重生产、重销售不重视人力资源管理，大多数企业没有单独设立人力资源部，没有一个专业的人力资源管理团队。因民营企业经理人不太可能具备全面完善人才考核能力，主要是按其意向来判断一个人的素质和能力，往往使招聘到的中高级管理人员不具备胜任能力。使企业出现种种问题，直接影响到企业的发展。建议民营企业重视人力资源管理问题，将人力资源管理的高度提升，为企业发展做好扎实的根基，只有这样，企业才可能实现稳定、高速的可持续发展。
