吉宁讲师观点 / 企业培训师观点 / 企业培训师观点:我国中小企业人力资源管理的现状和对策

企业培训师观点:我国中小企业人力资源管理的现状和对策

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

  中小企业人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括:制定中小企业人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

  一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位

  人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来,历经半个多世纪的发展,其功能经历了上升的过程,人力资源管理对中小企业发展极为重要。

  中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家,占全国全部工商注册登记企业总数的99%。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右,流通领域占全国零售网点的90%以上,提供了大约75%的城镇就业机会。但是长期以来,小企业由于管理人才缺乏、管理手段落后和管理制度不健全,相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式,缺乏对市场的适应和把握能力,生产的盲目性很大;加之人员文化素质低,技术人员和管理人员缺乏,很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业,产品往往不具备竞争力。据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10。46人,中小企业仅2。96人只相当于大型企业平均水平的28%。在中小企业人力资源管理中起了举足轻重的作用。

  (一)环境激烈变化需要加强中小企业人力资源管理。

  国际巨头的抢滩中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来,对于国内的中小企业而言,无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中,不从构筑人力资源竞争力入手,企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下,中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中,在硬、软件的更新与提升中,商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨,惟有在中小企业人力资源管理的提升上,没有近路可走。

  (二)人力资源竞争力是企业的核心竞争力。

  所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展,关键在于企业是否具备核心竞争力,而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才,为企业保持强劲的生命力和竞争力,为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要。

  (三)人力资源战略是企业战略成功实施的保障。

  企业战略着眼于未来,人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样,是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成,都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求,以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供中小企业人力资源管理的过程,它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说,人力资源规划的实质是根据企业经营方针,通过确定企业人力资源来实现企业的目标。

  制约中小企业发展的真正瓶颈是行之有效的中小企业人力资源管理,如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理,中小企业的兴盛繁荣将只是表象,它的发展和壮大也将可望而不可及。只有搞好中小企业人力资源管理才能更有好的实现中小企业的战略目标。

  认清了人力资源在中小企业中的重要性后,就要去发觉当前我国中小企业人力资源的现状和问题,以便做出好的对策。

  二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题

  我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高,多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战,其发展的核心问题一是人才,二是人才,第三还是人才。人才缺乏,尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此,要把普遍提升中小企业劳动者素质,建设一支宏大的、高素质人才队伍,培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解,对其存在的问题进行一定的分析。

  (一)我国中小企业人力资源的现状

  据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示:在接受调查的156家企业中,具有大专及以上学历人员共计4235人,占全部企业总人数的9。6%,其中,技术人员大专及以上学历人员有2097人,管理人员有1792人,两者合计3889人,占企业大专以上学历人员总数的91。8%。

  结构不合理企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。在上述的调查中,共计有各类人员44246人,其中,管理人员,5064人,占总人数的11。5%;技术人员4489人,占总人数的10。2%;熟练工人23185人,占总人数的52。4%;一般工人11509人,占总人数的26%。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口,一般人员过剩。[3]

  人才流失严重人才一部分流向海外,我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人;一部分流向国内的外企,外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式,大量吸纳国内人才;一部分流向经营好的大型内企。人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。

  企业要构建一个人情味浓的集体,做到关心人、爱护人、理解人、尊重人,倡导团结、向上、拼搏的团队精神,努力营造一个良好的工作环境,使员工在良好的文化氛围中工作得心情愉快,对企业产生向心力、凝聚力。以此吸引人才为企业倾心效力。美国摩托罗拉在这方面树立了典范。摩托罗拉人事部门的工作人员经常参加雇员的生日及各种聚会,倾听他们的意见,向管理层反映员工所关心的问题,企业上下建立了开诚布公、互相尊重、关心、协作的关系。良好的文化氛围,使企业积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工。
(二)中小企业人力资源管理的主要问题

  目前我国中小企业虽然数量多,但规模小、资金少、人数少,与大企业、外资企业相比,困难集中体现在他们难以吸引、留住和合理运用优秀的员工,这主要是由两方面的原因造成的,一是由中小企业自身的特点形成的客观原因,另一是中小企业对员工的管理模式不合理而产生的主观原因。

  (1)中小企业规模限制人力资源管理发展。中小企业规模较小,投入资金也较少,一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士。大部分中小企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、薪金制度、调动等与公司内部员工有关的事项,而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。并且中小企业人力资源管理是后台式的,即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对企业发战略的洞察力,无法与企业结合起来。因此,中小企业人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力规划也成为一种想象,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。

  (2)资金相对较少、市场地位低下,在激烈的市场竞争中多处于被支配地位,这都制约着中小企业人力资源管理发展。中小企业的这种弱态客观上使其为员工,特别是知识员工提供的报酬较少,更重要的是中小企业为员工们提供的个人发展机会相对于大型企业及外资企业较小,不利于人才潜能的培养以及个人才能的充分发挥。

  拿中小企业人员培训来说,企业开展培训面临的主要困难调查结果表明,中小企业在开展职工培训方面遇到的主要困难,排在首位的是经费不足,约占被调查企业的57。7%,其次是任务紧和缺乏培训力量,分别占53。9%和43。6%。中小企业每年用于员工的培训费用很少,而且培训仅限于岗位培训,常着眼于当前。忽视系统、长期的培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度,制定培育符合企业未来发展需要的、有潜质的人才的规划,人才得不到发掘,尤其是企业家的培育缓慢。

  中小企业对员工的管理模式不合理产生的人力资源活动的限制

  (1)聘用与人员变更机制很多中小企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系,而不是凭借自己的专业知识和技术能力进去的。而企业在遵循“能者上、平者留、庸者下”这一人事变更原则时不尽合理,其人事变动的依据与员工的业绩关联度不强,受外来因素影响较大,如在一些私人中小企业中,“任人唯亲”的现象较严重,这使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能;在国有中小型企业,“论资排辈”的现象比较严重,大量的平庸之辈占据着关键岗位,致使优秀的员工晋升机会不大,晋升周期过长,这将造成大量的优秀员工流失。

  大多数企业没有配备专职的中小企业人力资源管理人员,甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法,使人力资源部门在某种意义上,成为一些特殊人员的“安置所”。在一些中小企业,往往随便安排一位技术人员,或者是将不适合某一岗位的人暂且调动到人力资源部来从事所谓“人力资源管理”。严格来说,目前中国尚没有一批现代的“人力资源部”经理人才队伍。

  (2)绩效评估与报酬管理制度我国的中小企业由于产权关系模糊,员工的责、权、利不相统一,导致绩效评估标准及过程不合理,而报酬管理制度上也偏重传统的物质激励,忽视非物质激励,这些都使得优秀的人员在今后的工作中难以发挥其才能,造成企业人力资源的浪费,给企业的发展带来隐患。在分配制度上仍普遍存在着平均主义,企业的高、中、低级人才的收入差距很小,人才的劳动价值得不到合理的体现,使得人心不稳,大量优秀人才流失。

  (3)中小企业的约束机制和工作环境在中小企业,对于高层经理人的约束不够,不能保证其权力的合理运用,没有约束力的权力必然会导致一些如越级指挥、多头领导、权限过大等问题。一些经理人的法制观念淡薄,容易产生腐败现象,尤其是一些国有中小企业,“穷庙富方丈”现象比较严重,这些都会导致企业中的员工对领导者、对企业本身的失望,而选择离开。

  人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度。它是一种以“人”为中心的管理实践。一个企业的人力资源管理是和一个企业的经营战略、组织结构体系与文化价值观紧密相联的,具有独特的个性。而卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制、模仿的管理,因此,通过人力资源管理来创造竞争优势就成为竞争战略中的一个重要部分。大多数中小企业在人力资源管理理念和操作上仍处在初级水平和层次上。应此必须根据中小企业自身的特色,针对其存在的问题来寻找有效的人力资源管理对策。

  三、实施有效的中小企业人力资源管理的对策

  面对人力资源开发的严峻形势,中小企业需在充分重视的前提下,从新的高度以新的眼光,采取断然对策。以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面。这些对策可从两大方面考虑:(1)属于企业个性方面的,由企业改进内部管理结构,把人力资源开发提升到关系企业命运的位置,重视对人力资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。(2)属于企业共性方面的,需联合起来,优势互补,利益分享,共同促进普遍性问题的解决。

  (一)建立合理的人才引用和变更制度,建造优质的人力团队。

  对于新进人才进行公开招聘,建立公开、公平、公正的外部招聘制度,包括填写统一的申请表,参加统一的笔试、面试和绩效模拟测试;对于现有人才,实行优化组合,竞争上岗,并定期考核;在相同或不同岗位上,人员可以自由流动,做到人员的最优化配置。

  选才——在遴选组织成员时,适才可能比英才还来得重要台湾企业管理专家邱义城认为,所谓适才,就是成员不论智慧、才能或专业能力、都能胜任所担任的工作,更重要的是组织能满足他追求工作的动机,而且能在现有的企业文化下快乐的工作,能在团队运作下与人合作,至于是否最聪明的反倒是其次。精明的中小企业高层经理人,应当认识到,员工配合公司的能力和员工本身的专业能力一样重要,因为适才才会为企业建立竞争优势。
留才——选合适的人才,并让他们安心地为公司努力选合适的人才进入企业,仅是建造团队的第一步,真正的挑战应是如何使这些人不受外界的诱惑,而安心地为公司的目标去投入、去努力。下面四大因子应为解决这问题的良方:

  (1)财务的保障及可能的成长空间透过工作努力作贡献,公司能保障其合理正常的待遇,而且公司成长员工也能水涨船高。

  (2)被肯定及对工作成就感的心理满足如工作丰富化、工作前瞻性及提升自己的机会。

  (3)事业发展机会组织成员随公司的成长,而能获得公平合理的职务升迁,或是创造新事业的机会,也就是每一成员只要正真及卓越,就有工平得到前途发展的机会,而不需受到其他因素影响而扭曲最后的结果。

  (4)建造享受工作乐趣的环境组织应提供一个相互尊重及和谐的工作环境,并以建立团队情谊为重的社会化环境。

  育才——人力的训练及发展竞争激烈的人才市场已经让求职者感受到,不断提升自身的技能和能力才是在社会中立足的根本,人员在选择企业时,将不仅只看薪酬福利,也要看企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经成为企业吸引人才最重要的因素之一。对企业而言,不重视人员的培训开发,必将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战,同时也是对员工不负责任的表现。中小企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术,建立规范化中小企业人力资源管理体系,构筑高效的人力资源平台,与国际接轨,才能获得在全球范围内同台竞技的机会。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系,尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。

  许多中小企业舍不得对员工进行再教育与培训,把人力资源开发当作成本而不是资本看待,患了短视症,有的则担心为别人做嫁衣。殊不知,这种对人力资源的投资是非常值得的,且不说对员工的培训可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等,有资料表明,一些国家的工人,普通教育水平每提升一个等级,机器制造部门的劳动生产率将平均增长1。5%-2。2%,轻工业部门将平均增长1。1%-2。1%。更重要的是,这种投资既可以建立起企业与员工间良好的合作关系,又可以增强企业的凝聚力,增强企业领导者在员工心目中重视人才、爱护人才的个人魅力。正如海信集团董事长周厚健所言“一个成功的企业,首先生产的应该是人,其次才是产品”,也正是他的这种用人方式引导海信走出低谷,实现了企业的复兴。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛,而应将其视为一个蓄电池,在不断放电的同时,也应不断地充电。

  (二)制定有利于企业战略发展和员工自我实现的中小企业人力资源管理

  人力资源规划就是为了满足变化中的企业对人力资源的需求,最大限度地开发利用企业员工的潜能,使企业和员工的需要都得到满足,根据企业的发展战略和经营目标,通过分析企业人力资源的外部机遇与威胁以及内部优势和劣势,制订必要的人力资源政策和措施。人力资源规划首先要开展调研工作,摸清企业决策和经营环境以及企业内外部人力资源的状况。在调研的基础上,对企业人力资源需求与供给进行分析,预测企业人力资源的需求和供给的数量、质量和层次结构。进而制订人力资源理与开发的总体计划和业务计划。最后,对人力资源计划的执行过程进行监督和评价,确保企业整体目标的实现。

  为员工进行职业生涯设计,促进员工不断发展。针对环境、观念和需要的改变,企业要在尊重员工的前提下,帮助员工确定个人职业发展目标,并给员工提供在工作中提升职业熟知的机会,使企业发展目标和员工个人发展目标一致,建立企业与员工间的双赢关系,进而结成利益乃至命运共同体。这实际上就是满足员工自我实现的需要,使他们能够越来越接近自己希望的那种样子,越来越变成自己希望成为的那种人。企业的发展和员工的发展是息息相关的,职业生涯设计,表面来看,注重了个人的发展和事业的安排,事实上任何人的工作前途都与他所从事的行业共进退,企业没有个人的发展,也就不能得到更大的发展。

  (三)建立多样化的激励机制完善激励机制市场的竞争要求

  企业在努力寻求、招聘优秀人才的同时,千方百计稳定住企业的核心员工,防止人才流失,充分发挥员工的积极性。员工的工作动力来源于自身需要的满足程度。人的需要是多样化的,因此激励的措施也应该是多样化的。

  在人力资源激励上,相当多的中小企业单纯以物质刺激为主,过于强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念。这在市场经济和现代化企业制度下是不充分、不完善的、中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合。中小企业要建立把员工和企业紧密联结在一起的经营方式。例如,通过合同或契约把实现企业的生产经营目标和提升员工收入,改善劳动条件、增加福利要求等措施具体化,形成人人关心企业命运、并谋企业发展大计的局面。中小企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度,如职工代表大会制度。鼓励员工为企业发展献计献策,沟通上下关系,协调经营者与生产者之间的情感,正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系。通过物质激励和精神激励的综合作用,是员工和企业真正形成命运共同体。

  此外,在市场经济下研究激励问题总是和研究信息,产权以及约束联在一起的中小企业可以通过淡化所有权,强化经营权,从员工中提拔经营管理人员等手段,让员工参与企业经营,共同分担风险;通过人的积极性激励机制和风险的约束机制,在员工中传播“企业是大家的”思想。这样就形成了经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。
(四)建立完善的绩效评估和约束机制

  建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系,可以准确评价员工的各种表现,并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。

  中小企业应根据绩效评估反馈的信息作出人力资源决策,并指导人事决策与调整、人力资源培训、激励、薪酬以及工作分析和员工招聘等决策,但绩效评估本身是项复杂的工作,其实施更具有一定的艰巨性,因此在评估过程中,不仅应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则,坚持评估经常化,制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则,还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。实践中,中小企业常用的绩效评估方法有:生产记录法,评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立,一方面能充分调动员工积极性和创造性,在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。

  针对中小企业,尤其是国有中小企业的腐败、违法乱纪现象,采取相应的措施,防止越级行权、多头领导现象的发生,并使组织稽查制度不流于形式,必要时应借助于法律形式将稽查制度规范化,严格杜绝“穷庙富方丈”的现象。

  (五)建立学习型组织,为员工提供宽松、自由的发展空间

  1、企业只有建立学习型组织,鼓励员工参加各种形式的培训,鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习,横向发展,以填补纵向升迁情况下员工的失落感,才能使企业充满活力。

  组织对训练及发展投入不应是虚拟故事,最高经理人应承认人力发展对现有生产力竞争力都有其重要性,如何建立团队学习型组织及领导者教授型的组织,都是其中的重点工作。学习型组织对企业创新能力及弹性有很重大的影响,而教授式的组织,能为企业创造出更多成功的领导阶层,并透过人力发展建立组织共同的价值观,达到系统性思考的优秀团队。

  2、还要为员工创造一个良好愉快的生存环境,包括软环境(文化环境、人际关系、舆论环境等)和硬环境(工作环境、娱乐环境、硬件设施等)。尤其是软环境的建设,营造软环境一是要做到相互沟通,二是相互尊重。

  创造令人才心情舒畅的工作环境,“人”才应该是企业的柱石,他们能提供不可动摇的基础,企业的成长及顾客的增加都是要靠他们。如果企业的焦点集中在员工身上,员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面,有快乐的员工,才能为顾客提供最卓越的服务;因此,何不努力创造一个令员工乐在工作的环境。

  3、为员工提供有力的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间,给他们一定的自主权;对每一类型的员工提出明确的要求,让他们承担具有挑战性的工作,并充分的予以信任和理解,肯定每一位员工的个人尊严和价值理念,针对不同的情况,予以不同的培养、提升和晋升机会,最大限度的发挥他们的长处。

  早在50年前,航运巨子卢作孚就提出过“公司的问题员工解决,员工的问题公司解决”。员工是企业真正的竞争利器,你可以注意一下企业里成本突然增加的部门,看看是不是有关的士气问题正困扰着员工。要给员工一个好的发展空间,以使其安心为企业创造价值。

  要合理的吸引、留住优秀的员工,除要注意以上几点外,企业还要加强宣传力度、扩大宣传面,为企业塑造一个良好的形象,使更多的外部公众和内部员工了解企业的现状和发展前景,为吸引大量优秀员工创造条件。

  (六)加强企业文化建设,为中小企业人力资源管理提供一个良好的环境

  不少中小企业没有自己的企业文化,也没有意识到企业文化对企业发展的重要性,更不知如何去建立企业文化。有的企业虽然在员工手册上写了公司的企业文化,却从未在实际管理中体现过这种文化,充其量只是起到了标榜跟上了管理潮流而已。有不少人还认为,没有企业文化,企业不是还照样赚钱吗?这点似乎没错。可是,纵观国内外的企业发展,凡是能够长久生存发展起来的企业都有自己的企业文化。企业文化作为现代企业管理的重要内容,对企业经营业绩的促进作用是非常重要的,也是企业获得竞争优势的基础。

  每个中小企业都应在学习国内外优秀企业文化基础上,建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化,为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展源自核心竞争力,核心竞争力来自于技术,技术来自于管理,而管理靠的是企业文化,现代企业文化的核心又是以人为本。新世纪的管理是“以人为本”的管理,企业即人、企业为人、企业靠人,中小企业更要体会到“水能载舟,亦能覆舟”的道理。只有切切实实地尊重人、理解人、关怀人、成就人,才有可能让员工认同公司的企业文化,并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起。

  总之注重培育各个中小企业的特色文化。企业文化是企业最宝贵的无形资源之一,也是企业获得竞争优势的基础。因此,每个中小企业都应建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化,同时“以人为本”,树立企业为人、企业留人、企业靠人、企业用人的思想,使软性的企业文化能成为吸引人才的无形的向心力。

  在经济全球化和市场一体化的今天,中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。在中小企业人力资源管理中,要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制,抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才,以迎接来自世界各国的挑战和竞争。

  在现在这样一个知识经济的时代,人才的竞争和人才的流动空前加剧。但是有了人才并不一定能保证企业的成功,如果不懂得知人善用,不进行有效的组织管理,越是优秀的人才可能越会反过来成为组织发展的破坏因素。中小企业人力资源管理部门,需要承担比传统的人事部门更多的职能,除了组织的人才管理,组织的创新管理和文化管理也应该纳入到人力资源部门的工作范畴。

  作为一名人力资源总监,必须内外兼修,以前瞻的眼光来定位自己,并将企业的战略发展与人力资源发展战略有效地整合起来,做好企业战略的合作伙伴,最终实现组织的持续健康发展。

  清华大学人力资源培训课程系列之人力资源总监培训课程,汇集名校名企一流师资,为人力资源总监、行政主管及其他高层决策人员提供系统的人力资源培训课程、前沿的人力资源理念和最新人力资源管理信息,为中小企业人力资源管理提供全面解决方案。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。