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企业培训师观点:组织结构创新对企业管理咨询业的影响

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

组织结构创新是企业建立持久性竞争优势的一个重要环节。近10年来,在西方经济发达国家的管理理论界出现的若干组织结构的创新形式,主要特点是围绕简化企业的内部组织结构,把有限资源集中到在企业的核心业务上建立竞争优势这一思路设计组织结构。然而,这类组织结构创新依赖于企业的外部环境条件。其中,企业管理咨询业的发展是企业实施组织创新的一个重要的外部条件。本文着重讨论企业的组织创新与企业管理咨询业发展之间的关系。

  一、企业的组织结构创新

  企业的组织结构,是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。传统上,企业采用的正式组织结构通常是垂直的、职能化的组织结构。在这种组织结构中,垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度,企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流,任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍;而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政,阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时,这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展,生产经营规模不断扩大,组织结构的等级层次和职能部门会不断增加,结构复杂性大幅度提升,结果是组织管理效率降低,决策过程趋于官僚化。

  自80年代中期以来,经济的全球化发展极大地改变了企业的外部经营环境。面对快速变化的市场条件和不断增加的竞争压力,企业的管理人员以及管理界的学者积极探索能够适应不断变化的外部经营环境的新的组织结构形式。由此出现了一系列具有创新性质的组织结构形式,包括三叶草结构型组织、虚拟组织、星型组织、扁平化组织,等等。这些新型组织结构形式的一个共同特点,是通过企业的组织重构简化内部组织结构,尤其是正式组织结构,弱化等级制度,促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程,使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。在这些新型组织结构形式中,三叶草结构型组织和扁平化组织更具代表性。

  三叶草结构型组织是由英国的管理作家查尔斯·汉迪提出的。他用三叶草的三片叶子比喻现代企业所应具备的组织结构形式。这是一种以基本管理人员和员工为核心、以外部合同工人和兼职工人为补充的组织结构形式。在这种组织结构中,第一片叶子代表从事核心业务经营的核心员工,他们受过良好的专业化培训,拥有企业建立竞争优势所需要的核心技能、信息和智慧。第二片叶子是由与企业建立了长期合同关系的组织或个人组成的边缘性结构,他们为企业提供维持日常生产经营活动所需的管理和技术服务。可以说,第二片叶子是基本上由流动性大且日趋职业化的各类咨询人员或咨询公司构成。第三片叶子代表具有很大弹性的劳动力,如兼职工、临时工和非全日制劳动力。他们不断更换企业,以便把成本和承担的义务降到最低限度。西方经济发达国家中大型企业在用工制度上的一种趋势,是减少长期雇佣的固定工数量,增加“随叫随到”的临时工数量。汉迪认为,尽管弹性劳动力在企业中的工作处于相对次要的地位,但仍是企业取得成功所必不可少的力量。因此,企业不能把他们完全视为外围人员,而要通过给予他们某种地位和权利,提升他们自发参与企业活动的热情。

  扁平化组织的出现是近10年来西方经济发达国家大型企业为了降低生产经营成本,致力于组织结构缩编的结果。为了废除滋生官僚主义的等级制度,赋予一线管理人员更多参与决策的权力,从而提升管理效率,很多企业在这些年中,围绕着削减“肥胖”的中间管理层数量,创建“精瘦”的管理结构进行了一系列结构性调整。在采用扁平化组织结构的大型公司中,每个管理人员的管理范围增大,对管理人员的组织管理能力提出了更高要求。由于中间管理层次减少,一线管理人员在企业发展中的作用日益突出。他们直接面对市场,行使企业家职能,负有为公司创造和寻求新的增长机会的责任。而公司的高层领导负责确立宗旨和总体战略,通过授权来界定纳入控制和协调的企业家活动,并为企业家活动制定标准。

  类似三叶草结构型组织和扁平化组织这类新型组织结构,创新的着眼点是简化结构,把企业的非核心管理职能逐步分离出去,集中力量增强核心能力和建立在核心能力之上的竞争优势。在决定企业竞争优势的诸多因素中,组织管理效率是最重要的一个因素。组织结构简化后,企业提升了组织协调能力,降低了管理成本,对外部环境的变化更加敏感,从而增强了竞争实力。然而,在这些创新型组织结构中,精简掉的不仅仅是多余的管理人员或职能部门,还包括企业中不经常发生、处于非核心地位的管理职能。企业从事经营活动所需要的这些管理职能服务,只能通过外购的方式获得。
  二、管理外购的内容

  企业外购的做法由来已久,几乎与企业的发展历史一样源远流长。没有哪个企业能够样样精通。企业经营需要的投入要素总有一部分是通过外购获得的。社会大生产过程中各产业之间的投入与产出,通过企业的外购活动链接起来。传统上,企业的外购主要局限于原材料、零部件或机器设备等投入要素上。随着企业组织结构的简化,从外部获得管理资源逐渐成为企业外购的一个重要组成部分。

  管理资源包括多种类型,如管理职能工作、管理方法、重要的管理思想或理念、企业战略的策划能力、甚至具有特殊技能的管理人员,等等。它们是增加企业价值最重要的稀缺资源。企业自己长期拥有这些管理资源相对于借助外购获得这些管理资源,对企业的发展具有完全不同的意义。长期拥有这些管理资源,虽然满足了日常经营管理的需要,但却增加了企业负担和组织管理的难度。企业必须为不常发生的管理职能工作设置部门、协调这些部门与其他部门之间的关系,长期负担相应管理人员的工资、福利和退休养老保险。借助外购获得这些管理资源,企业的管理成本降低了,但却更多地依赖外部企业管理咨询业的发展。如果市场发育不完善,外购管理资源的交易成本过高,企业只能选择长期拥有这些管理资源。因此,在企业通过简化组织结构降低管理成本从而提升竞争实力的过程中,应该精简哪些职能部门和管理人员,必须考虑企业所经营业务的特点、行业特征和外购管理资源的交易成本。根据西方经济发达国家的企业管理外购的经验和我国企业深化内部体制改革的走向,我国企业的管理外购在今后几年中将主要集中在资本运营、经营战略策划、组织管理效率、技术管理、企业改制和国际化经营等领域。

  资本运营的目的是通过投资、融资和资产重组等手段增加企业的价值。我国的多数民营企业家和中小型民营企业缺乏在市场经济条件下有效地进行投资、融资和资产重组的能力。企业普遍缺乏资金,银行贷款这种传统融资方式由于商业银行强化了信贷风险管理而难度增加,发行企业债券和上市筹资又受到严格国家控制。一些有钱的企业缺乏好项目,在确定投资方向上犹豫不决。因此,针对企业的特点和所处环境,设计有效的融资渠道和方式,寻求好的投资项目或投资方向,是许多企业需要借助管理外购解决的问题。资产重组涉及到企业的购并、扩张、闲置资产的出售、以及资本结构的调整等一系列活动。企业开展资产重组活动,需要对资产价值甚至整个的企业价值进行细致、准确的评估,对企业的财务账目进行处理和审计。对于多数企业来说,高质量地完成这些工作,需要依靠外部的专业企业管理咨询力量。

  战略性策划的目的是帮助企业在市场中建立明显竞争优势。其主要工作包括制定公司的总体发展战略规划,针对某种具体业务制定经营战略或职能性战略,如新产品开发战略,市场营销战略,跨国经营战略,等等。目前,我国多数企业并没有实行战略管理,对战略性策划的作用认识不足。一些企业的管理人员经常把“战略”一词挂在嘴边,也做了带有“战略”字样的规划,但流于形式,无法实施。真正的战略性策划是要针对竞争对手制定一个操作性很强的中、长期行动计划。这项工作需要对企业所处的竞争环境进行全面、透彻地分析,需要从创新角度提出战略方案战略方案是要实施的,不是空洞的宣传材料,必须有很强的操作性。这要求从事战略性策划工作的人员具备很强的专业技能和丰富的行业知识与经验。而我国的企业中很少拥有具备这种素质的专业策划人员。随着越来越多的企业重视战略管理,对战略性策划的外购需求会不断增加。

  组织结构设计不仅仅是描绘一张正式的企业组织结构图,或根据企业的人员配备和职能管理需要增设或减少几个职能部门。它的目的是帮助企业围绕其核心业务建立很强的组织管理能力。这种组织管理能力是企业核心能力的一个重要组成部分。广义的组织结构设计包括三项工作:

  一是为企业设计能够有效控制和协调企业内部权力。

  责任、资源分配和各种职能活动的正式组织结构;

  二是为企业构造作为组织管理和决策过程基础的正式信息交流渠道和非正式信息交流渠道;

  三是为企业建立组织文化和组织管理思想。

  在实践中,第一项工作的重点是通过简化正式组织结构,降低组织管理成本,增强组织结构应付外部环境变化的灵活性,从而达到提升组织管理效率的目的。企业决策过程的运行依赖于管理人员控制和影响信息流量、内容和方向的能力,信息交流渠道是管理人员信息交流能力的关键性决定因素。传统的企业组织管理并不重视由人际关系构成的非正式信息交流渠道,现在这种观点已被认为是一种偏见,在大型跨地区或跨国经营的企业中,以正式组织结构为基础的正式信息交流渠道不能满足组织控制和协调的需要,非正式信息交流渠道的作用日益显著。企业组织文化和组织管理思想的作用是在企业组织管理过程中形成一种具有很强凝聚力的共同价值观念或信念。因此,第三项工作是组织结构设计中不可缺少的。组织结构设计是一项复杂的系统工程,需要很强的专业技能、协调人际关系的技巧和同行最好的实践经验,企业通常很少具备这些条件。借助外购形式完成组织结构设计,既可以获得需要的技能、经验和知识,又能够避免因内部权利纠缠引起的矛盾,保证它的客观性和公正性。
技术管理的外购将集中在技术的引进、消化吸收和相应的管理上。我国大多数企业相对于国外同行先进企业,面临的最大竞争压力是技术上处于明显劣势。技术人才外流,研发经费少、力量弱,缺少好项目和产品是制约企业发展的一个关键性因素。从目前情况看,我国多数行业中处于技术劣势的企业依靠自身力量建立起足以与国外先进企业抗衡的技术实力,至少在短期内是不可行的。引进技术,在新技术和新产品研发活动上与其他企业或科研机构合作,离不开管理。因此,企业在增加技术引进和开展技术合作的过程中,对技术管理的外购需求也会随之增加。例如,随着信息技术的快速发展和电子网络的广泛应用,企业近10年对IT及其管理的外购需求大幅度增加。在英国,1994年就有近51%的企业或企业机构采用外购方式来满足自身对IT的部分需求。由于IT是一个专业化很强、技术进步很快的领域,要求企业定期注入高度专业化技能,拥有这类技能的人才往往非常紧缺,工资费用也很高。而且,在大多数企业中,IT只是提升效率的一种附加性手段,对所经营的业务并无根本影响;企业对IT专业技术人员和管理人员的需求也木是经常性的,长期拥有他们是一种资源上的浪费。通过外购,既满足了企业对IT的需求,又可以使员工把精力集中到核心能力的建设上。

  企业改制是我国经济转轨时期民营企业家尤其是大中型民营企业家亟待解决的问题。企业改制的目的是促使民营企业家转变成在市场经济中具有竞争力的真正意义的企业。我国市场导向的企业改革已经进行了多年,尝试过多种改革方案。但是,这项工作远未结束。由企业内部启动的改制工作,摆脱不了高层管理人员之间或部门之间权利的分配问题。通过外购形式帮助企业制定改制方案,这项工作进行的就可能顺利的多。

  国际化经营在开放型经济中有双重含义:

  一是走出国门,到其他国家开展各种形式的生产经营活动,包括出口、技术转移、以直接投资形式在其他国家建立独自或合资企业,等等。

  二是与进入本国的企业建立各种经济技术合作关系,包括进口、新技术、新产品和先进管理经验的引进,以及合资经营或合作经营。

  在经济全球化的环境中,国界的概念逐渐淡薄。企业进入国际市场,使自己的管理水平和竞争行为与国际接轨,并非一定要跨国从事生产经营活动。我国加入WTO,会促使经济更加开放,企业会更多地直接面对国际市场的竞争压力。我国多数企业既缺少具有丰富国际经营管理经验的管理人员,又不熟悉国外经营环境。因此,无论企业是否开展跨国经营,借助外部管理资源解决各种国际商务问题的需求都会不断增加。

  三、管理外购与企业管理咨询业的发展

  在市场经济中,企业管理咨询业的发展是由企业管理咨询市场上的需求和供给发展决定的,二者缺一不可。企业的管理外购是企业管理咨询需求的一个重要组成部分,因企业的组织创新而产生的管理外购需求的增加,对企业管理咨询业的发展会产生意义深远的影响。另一方面,企业组织结构创新活动是否能够开展起来,则在很大程度上取决于外部企业管理咨询业的发展。只有当通过外购方式获得所需要的管理资源是可行的并且成为企业的一种优先选择方案时,企业才会积极推动组织结构创新,剥离不经常发生的各种职能活动。可以说,企业的组织结构创新与企业管理咨询业的发展是相辅相成的。

  我国企业管理咨询业的发展起步晚,职业化程度低,企业管理咨询的价值尚未得到企业的普遍认可。从企业管理咨询的供给角度看,在我国的企业管理咨询市场中有二个细分的市场发展较快。一个是高收费市场,占有支配地位的企业基本上是进入中国的国外著名企业管理咨询公司,其客户主要是大型企业,尤其是国外大型跨国公司。另一个细分市场由国内众多小型咨询公司和科研机构、大学或企业部门提供的咨询服务构成。在这个细分市场中,企业管理咨询服务的收费较低,咨询机构通常没有明确的业务定位和固定客户群体,但是对当地企业的情况较为了解。对于绝大多数中国企业来说,外购国际大型企业管理咨询公司的高价服务,财力难以承受。所以,发展面向中国企业的企业管理咨询业重点应放在中、低价位企业管理咨询市场上。

  企业管理咨询公司如何发展是我国企业管理咨询业发展过程中所要解决的一个关键性问题。我国多数企业管理咨询机构缺乏突出的专业技能和业务发展方向,为了生存能接到什么项目就做什么项目。由于质量不高,很难建立起长期、稳定的客户关系。在激烈市场竞争中,企业管理咨询公司的成功是建立在严格的职业道德标准、明确的业务定位和具有竞争优势的核心业务能力上。企业的管理外购一般不是笼统的或包罗万象的,而是针对某种职能管理需要或解决所面临的某类重大管理问题提出来的。企业从事不同的职能管理活动,解决不同类型的管理问题,所需要的管理技能往往不尽相同。企业管理咨询服务的价值就是有针对性地为企业提供能够有效解决它们问题的管理技能。我国企业管理咨询机构要想快速发展起来,必须走专业化道路,在所确定的企业管理咨询业务中发展卓越的管理技能。

  企业管理咨询市场的培育是我国企业管理咨询业发展必须解决的另一个关键性问题。企业管理咨询业是高度职业化的行业。这种职业化是建立在良性竞争,优胜劣汰的基础上。声誉是企业管理咨询机构赢得客户项目的基础。然而,企业管理咨询机构的声誉不是靠虚假宣传或人为评估建立起来的,而是在市场竞争中提供优质企业管理咨询服务的一种回报。现阶段,我国企业管理咨询市场发展中存在着竞争行为不规范,信息不完全,行政性垄断等现象,导致交易成本偏高。企业付出了费用后,并不一定能获得物有所值的企业管理咨询服务。解决这些问题,需要企业制定相应行业政策和法规,强化市场有序竞争,规范企业竞争行为,保证从业人员的职业化素质。考虑到我国加入WTO之后企业管理咨询市场的发展将更多地受国际市场的影响,企业需要从与国际市场接轨的角度加强行业管理。这样才能保证为企业的组织结构创新和管理外购提供一个良好的外部市场环境。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。