吉宁讲师观点 / 企业培训师观点 / 企业培训师观点:解析民营企业经营的薪酬问题

企业培训师观点:解析民营企业经营的薪酬问题

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

民营企业经营,主要是指由科学技术专家、或有技术背景以及有一定经济基础的人员,创办的计算机、网络通讯、生物化学等前沿科技创新新领域的高成长企业群。在组织形态上而不论其具体的是股份制、合伙制亦或是个人业主制。

  我国民营企业经营成长和发展的现状

  20世纪90年代以来,民营企业异军突起,成为一支支撑中国经济的生力军。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有单位名义下,通过贷款集资,吸引高素质、专业化的人力资本“白手起家”,很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成长壮大起来。因此,人力资本产权安排和运营管理对于民营企业经营来说具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。

  但是,由于历史等复杂原因,民营企业经营大都面临产权不清、人力资本激励不足的“死结”,成为阻滞民营企业进一步发展的一大瓶颈,甚至发生人力资本运营危机。

  民营企业经营薪酬管理存在的问题

  目前我国民营企业经营的内部薪酬管理由于各种客观或主观上的原因,普遍表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱节,因而在其薪酬管理上的具体操作上存在着许多问题和不足。

  民营企业经营薪酬管理存在问题一薪酬设计缺乏理性的战略思考。

  许多民营企业对自己的发展战略思考不多,更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划,往往是由企业老总个人说了算,存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时,一些老总往往不顾是同行其他企业的薪酬水平,对市场一般薪酬水平把握也是常常若明若暗,而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区分,只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。这样做的后果是薪酬不但不具有任何竞争性和激励性,反而导致战略性员工的流失,吸引、留住人才的困难,员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。

  民营企业经营薪酬管理存在问题二:薪酬设计原则把握不全

  一般说来,民企老总们会注意到薪酬管理中公平原则的若干方面,如各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但对由公平原则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性员工,比如对各级经理人薪酬的确定,常常不能对他们的管理幅度、管理半径在薪酬方面作出恰如其分的反映;又如企业的核心技术人员,往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。

  民营企业经营薪酬管理存在问题三:重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。

  上文已经提出,广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和补充的作用。因此,当员工在企业内的内在薪酬较低时,客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿,以使其在心理上得到满足。这从另一个角度也就是说,当企业外在薪酬的竞争性较差时,可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中,民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下,由于老总们对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致的后果是员工的内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

  民营企业经营薪酬管理存在问题四:薪酬设计模式单一

  如前文所述,薪酬设计的模式有“老板拍板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”等多种,而目前民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”,这会使薪酬的界定缺乏科学性,导致或加深企业经理人和员工之间的矛盾。

  民营企业经营薪酬管理存在问题五:采用模糊薪酬

  为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力,民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理失衡,从而使这部分薪酬支出适得其反。因此,不管是在基本薪酬还是在奖励方法上,都采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端:

  (1)在企业规模较小时尚可操作,当企业规模增大,管理层次增多时,模糊薪酬必然会导致薪酬管理的无序。
  
  (2)薪酬尤其是奖励不仅是对当事人的一种激励,对其他员工也会产生是一定的激励作用。

  当薪酬模糊时,其本应具有的对其他员工的激励作用被忽略了。

  (3)它侵蚀了薪酬管理的公平原则,从而弱化了其激励功能

  因其模糊性,即使这时的薪酬管理仍符合公平原则,但员工心理上的感受却是非公平的。当然,并不是说模糊薪酬毫无可取之处。对于一个有一定规模的企业来说,必须坚持以透明性、公平性为主的薪酬管理原则,但有时适当采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。

  民营企业经营薪酬管理存在问题六:员工生涯发展通道单一

  中国是“官本位”意识较为浓烈的国家,此意识反映到企业员工相对价值的定位上,一般以员工在管理“职业锚”上取得的进展为判定依据。因此,企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。一个企业的战略性员工的质量和数量,往往可以决定企业生存和发展的境况。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道,必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制,会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上。企业的薪酬等级也在不知不觉中带有了“官本位”的色彩,而忽视了那些一大部分不在管理岗位上的战略性员工。
  2)创造多通道生涯发展的职业前景

  民营企业的员工往往都具有较强的心理个性,他们对知识、个体和事业成长地不懈追求,超过了他们对组织目标实现的追求。当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“打工仔”时,就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此,企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的攀升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时,他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量,与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此,在民营企业导入生涯管理理念和方法,成为实现员工和企业共同目标的一条捷径。

  如上文所述,民营企业中员工往往走得是单一生涯发展通道,特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。出于这样的需要,双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯,除了传统的管理通道外,另设几条技术通道。

  从上图可以看出,几种阶梯层级结构是平等的,对每一个技术等级都有其对应的管理等级。显然,在这种多通道生涯发展的前景下,企业内的各级各类员工能够上升到企业最高层岗位的人员数量大为增加,避免了过去“挤独木桥”的情况,使各个岗位上的员工有了更多的发展机会。这无疑会激发从事非管理岗位工作的员工的积极性,其内在薪酬得到大大提升。

  3)营造良好的民营企业文化

  民营企业由于其所有制性质和生存环境决定了其利润导向型的价值观。许多民营企业主心中只有一个想法:赚钱。有时甚至不惜坑害消费者利益,于是,假冒伪劣商品也成为部分民营企业谋取利润的手段。企业员工常常因为缺乏共同价值理念,一方面为个人利益私下搞第二职业,挖企业墙角;另一方面,员工之间争权夺利,不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱,少干活多拿钱成为多数员工的愿望。在这种企业,“打工”的感觉和思想在员工身上表现得十分清楚。民营企业还有一个缺点就是信用缺乏。因为企业价值观决定企业行为,利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。例如:拖欠货款,甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。当然,在这种企业运营状况下的民企薪酬管理体系也将必然具有极大的随意性,整个企业没有同一的价值观。

  上述种种现象究其原因就是民营企业没有文化,就像一个人失去了精神动力。其实企业就像人,应该有灵魂、思想、理念。企业文化就是企业的灵魂、思想、理念。有许多民企在中国迅速壮大但又很快破产倒闭,陷入困境,比如沈阳飞龙,巨人集团以及三株等。人们发现这一现象的问题就出在企业文化上。因此,企业文化塑造对于增强民营企业内在竞争力,对于民营企业解决有关问题或为之做好准备,是非常必要的。尤其是对于民营企业迎接入世后的国际竞争更是非常紧迫的。

  民营企业文化内容可分为三个层次,分别是物质层、制度层、精神层。物质层是企业文化的直接外在表现。例如优质产品和服务,英雄人物,企业内刊,花园式厂房,文体活动等。制度层主要是指企业的规章制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。精神层是企业文化的核心层,它主要包括企业价值观、经营理念、企业道德、员工精神状态等。

  总之,民营企业员工也越来越讲求工作生活质量地提升,民营企业应加强软、硬件环境的建设,努力营造一个积极向上,并且相对宽松和谐的环境和氛围,给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台,让人才在为公司做出贡献的同时,有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。民营经济将会是21世纪中国经济发展的主导力量,但没有企业文化的民营企业将不能在21世纪生存,企业文化已成为民营企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作,是每一个民营企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化,民营企业才能真正长大,变强,才能在未来的国际竞争中立于不败之地。

  4)情感关注

  尽管企业制度和管理模式上的“家庭情结”始终困扰着绝大部分的中国民营企业,但我们仍认为,民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观,老板对员工的情感关注还是相当重要的,相比之下约束机制倒是次要的。如果企业老板是位乐于创造、以事业为重的有识之士,那么他就需要让员工发挥他们的特长并保证他们的发展空间,关心员工的日常工作和业余生活等,并和员工保持一种长时间的默契。民营企业的员工由于竞争激烈,心理压力大,上班一般都具有较为繁重的工作任务,下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱,尽情地放松自己。所以作为企业,要在这方面积极提供条件,鼓舞员工下班后投入到积极性的休息中,丰富员工的业余文化生活,保证员工有一个健康的身体素质。老板靠独断、靠个人发展企业的时期已过去了,老板的威望在于他创造出来的成就和让别人创造出来的成就。

  企业要广招各类人才,以提升企业的整体素质。企业面向全社会招聘,吸纳良才,由非家族成员管理和经营企业已成为事实和必然,而且只有如此,才能更有效地利用企业的有限资源,去获得更好的收益。将内部提升与外部招聘并举,既要加强内部人才的培养,又要注意对外来人员的扶持,要唯才是用,不避亲疏,大胆放权,做到人尽其才,才尽其用。让所有员工对企业形成一种归属感,让企业对员工的情感关注真正转化为员工的生产潜力。

  当然,在内在薪酬设计方面,由于各个民营企业的具体情况不同,也不宜采取雷同的具体措施,本文这里给出的只是一些具有代表性的通用措施,希望能起到抛砖引玉的效果。

  

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。