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企业培训师观点:中国企业发展战略问题及对策

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

  一、中国企业发展战略诊断

  中国企业发展虽然已取得长足进步,但尚未达到应有的高度。原因是多方面的,其中企业产权制度的失衡、核心能力(技术)的空洞化以及战略管理的缺失等,是最关键的因素。

  1.中国企业发展战略存在产权制度失衡

  产权经济学认为,产权清晰是决定企业绩效的关键性因素。这里的产权清晰包括两个方面的内容:一是产权归属在法律上界定明确;二是产权结构配置优化。中国企业发展在产权归属问题上还存在一个产权层次的问题,即有企业内部个人所有权和企业法人所有权之分。由于历史的原因,目前中国民营高科技企业在产权方面的现状,一是大多数公有民营高科技企业产权归属不清;二是私有民营高科技企业虽然产权归属明确但层次不清,即在内部个人产权与企业法人产权不明晰;三是大多数民营高科技企业所有权结构单一。

  公有民营高科技企业的产权归属不清,主要源于历史原因。改革开放之初,由国有科研院所、大专院校、大中型企业以及由科技人员个人或合伙集资创办的高科技企业,为享受企业营业所得税“三免三减”的优惠政策,而挂靠在全民或集体所有制单位,这就造成了企业产权归属的模糊的中国企业发展问题。产权归属模糊的一个潜在后果,就是交易成本趋于无限大,企业决策权、用人权、分配权等派生权利,无法获得有效行使,导致资源配置效率低下甚至无效,制约了企业的进一步发展,由此造成的企业破裂亦不鲜见。产权归属不清现已成为亟待解决的问题。

  导致私有民营高科技企业个人产权与企业法人产权归属不清的主要原因是,民营高科技企业在创业之初,创业者最初的投资与全体劳动者,尤其是合伙人共同创造的财富,没有进行明确界定。由此造成企业发展以后个人产权与企业法人产权的不明晰,进而导致所有权与经营权的捆绑,致使企业难以建立起科学合理的决策机制和管理体系,难以在规范的法人治理结构下运行。现代企业制度最根本的是产权制度,其动力机制、约束机制、激励机制和惩罚机制都由此而派生。没有制度上清晰的产权保障,企业很难由小做大、由弱到强,实现平稳有序的发展,更不要奢谈长治久安、基业常青。

  在产权结构上,民营企业几乎都存在产权单一的问题。中国民营企业深受儒、道、法家思想的影响,“五缘文化”(亲缘、地缘、信缘、业缘、物缘)的色彩浓郁,企业的生存与发展通常是以宗族亲戚、邻里乡亲、宗教信仰、同行同学和物质媒介等为纽带结合而成,其作用是双重的,在具有凝聚力的同时也具有强烈的排斥力,由此导致企业的产权通常是封闭的单一的形态。产权的单一和封闭,一方面不利于企业形成一种开放的系统,社会资源不能顺利进入企业,企业很难借助外力实现根本性的进步;另一方面,产权单一导致权力缺乏制衡,导致个人意志决定企业兴衰。众所周知,科学决策是企业存在和发展的保证,股权结构的多元化为决策的科学化提供了制度上的可能性。

  产权多元化在中国企业发展实践中面临不少实际问题。一是产权多元化必然打破家族血缘关系,这对于依赖家庭血缘关系而发展起来的民营企业来说,无疑是一个巨大的考验。在应对来自心理、利益和社会舆论上的临诸多挑战时若稍有不慎,企业就有可能分崩离析。二是产权多元化必然伴随所有权和经营权两权分离,以及面对“专家管理”型职业经理人等问题。由于中国职业经理人市场尚未充分培育,职业经理人的职业意识淡薄和道德约束薄弱,在短期内很难有明显改善,在中国产权多元化和向现代企业转型过程中,不断暴露出的职业经理人问题常常使民营企业家心有余悸。民营企业家不得不面对这样一个二难命题:不授权无法运作,授权又担心失控。同时,职场的频繁跳槽之风更是一种致命威胁,总经理一般都掌握着企业的营销网络和社会关系,在中国这样一个人情大国里,这是一笔可贵的无形资产。这些网络和关系往往靠个人而不是公司来维系,总经理一走这些关系也就随之而去,给企业以致命打击。在当下中国的现实情况下,这种情况绝非一时可以解决。
2.中国企业发展战略存在核心能力“空洞化”

  中国企业发展缺乏具有自主知识产权的核心技术、专有技术或专利技术,是制约中国企业发展的一大瓶颈。下面将借助路径依赖理论,分析企业面临这一困境的原因。

  路径依赖是演化经济学和制度经济学中的概念,是指一个具有正反馈机制的体系,一旦在外部环境的影响下被系统接受,就会沿一定的路径发展下去,而很难突破这种即定模式,即使还有更好的路径可以选择。路径依赖不仅能使有效率的制度良性循环,也能使无效率制度的恶性循环得以维持。一旦制度被锁定在无效率状态,则很难实现突破和创新。中国民营企业在第一次创业中的技术创新,是在特定条件下采用特定方式进行的,因此带有很大的局限性。一些民营科技企业在发展到一定时期后,由于技术创新的停滞、核心技术能力的缺失而遭遇不同程度的发展瓶颈,其路径依赖性特征十分显着。民营高科技企业现在所遵循的这种路径,显然已经成为制约其进一步发展的障碍,使其被锁定在当前的瓶颈阶段。只有突破这种锁定,才能得到进一步发展。以下是中国民营高科技企业技术锁定的一些具体原因。

  (1)先天不足

  民营高科技企业在技术创新方面的先天不足主要表现在:

  ①一次创业中的技术创新是不是突破性的原始创新,甚至也不是集成创新或引进、吸收消化后的再创新,这种技术创新的特点是模仿性的。从长远来看,模仿性决定了这种技术不能作为企业的核心技术。

  ②企业规模普遍偏小,致使研发投入能力弱。以企业为主体的技术创新主要是研发,而高科技企业的研发通常需要大资金的支持。例如,在生物医药行业,国外大型现代医药企业一种新药的研发投入强度,可以达到1~2亿美元。相对说来,中国很少有企业能支撑起如此巨大的研发投入。

  ③技术与知识积累不足,缺少获取源泉。中国民营高科技企业发展时间不长,其知识积累和技术存量严重不足。同时,从国家层面来说,知识和技术的储蓄也明显不足,这使得中国民营高科技企业很难象美国高科企业那样,可以从多种渠道获取外部知识和技术源泉的注入。企业在进行先进技术或关键技术研发时,往往心有余而力不足。另外,民营高科技企业的平均寿命不长,也造成了技术和知识传承的断层。

  民营高科技企业在技术创新方面的先天不足,是中国企业发展路径的初始状态。时至今日由于路径依赖,这种先天不足的缺陷仍然存在。可以说这是一种先天锁定,需要后天破解和弥补。

  (2)技术锁定

  布莱恩·阿瑟将路径依赖理论应用于技术变迁,在分析技术变迁路径时他指出:一种技术因某种偶然事件影响,首先发展并投入使用;在收益递增机制的作用下,会以一种良性循环效应使其在市场上的地位不断强化,继而占据主导地位。这种技术自我强化理论在高科技企业中屡次得到验证,如Intel的芯片技术,Canon的光处理技术等。中国民营高科技企业,尚未进入这种技术自我强化的良性循环发展阶段。相反,中国民营高科技企业正被锁定在一个怪圈里。这个怪圈就是没有核心技术就没法深度发展,没有深度发展又不能铸造核心技术。该怪圈的始点是,没有具有自主知识产权的核心技术或专有技术。

  中国长期以来采取以自主创新为主、技术引进相结合的技术发展策略,实际上,这虽在宏观上合理但微观上却无效,不管是自主创新还是技术引进,这两点都不甚成功。自主创新能力的薄弱是有目共睹的;而技术引进也未获得预期得先进或核心技术,这点在诸多行业和领域得到印证。中国民营高科技企业的技术锁定,主要来自于两个原因:一是中国整体科技水平的相对落后;二是科技发达国家对我们的技术封锁。

  先看第一个原因。虽然企业进行的研发主要偏重于应用研究和开发研究,但都需要强大的基础研究支持。如前文分析,中国整体科技实力不强。除了在航天等极少几个领域拥有世界尖端技术外(这几个领域还属于民企禁区),其它领域都相对落后,落后世界先进水平从1~2年到20年不等。这种整体科技水平的落后,是对中国民营高科技企业自主创新能力制约的基本面。

  至于第二个原因,可以从前述的中国企业发展核心技术能力理论分析中,得到一个最基本的结论:企业的核心技术只能通过自身内部获得,而不可能通过引进、购买或者模仿得到。因为核心技术具有独有性和难以模仿性,任何一个企业都不可能出卖自己当前的核心技术,除非这种技术已经不再先进,或不再能为其创造价值(此时已经不再是其核心技术了)。跨国公司的核心技术可以出国门,但绝不出公司。对高技术、战略技术和核心技术的封锁,由此可见一斑。技术锁定使得中国民营科技企业,难以通过技术引进真正掌握核心技术。虽然通过并购可以实现外部获得,但由于中国绝大多数民营高科技企业规模较小,采用并购的方式获取核心技术不具有普遍性,仅适用于资金充裕的大型高科技企业。
3.中国企业发展战略管理缺失

  西方高科技企业在成长和壮大过程中,战略管理发挥了重要作用。很多世界著名的高科技企业,往往都有一套适合自己特点的战略管理。比如,思科公司的核心战略,即是通过并购迅速实现自身实力和规模的壮大;通用电气公司则成功地运用了多元化战略。反观中国民营高科技企业,他们大多是在市场发育阶段,用各自的办法完成或正在完成资本的原始积累,很少有企业自觉有效地运用战略管理,基本上是“有战无略”。这其中固然与中国民营高科技企业发展时间较短,以及对战略管理研究起步较晚等因素有关,但更多的原因出却在对战略管理的认识不够或错误认知。以下是中国民营高科技企业在中国企业发展战略管理方面存在的一些问题。

  (1)没有战略管理的理念

  中国很多民营高科技企业,特别是规模较小的企业,疲于应对市场和日常业务,缺乏对未来谋划的意识,只顾当前不管明天。为数不少的企业CEO声称:因为企业外部环境变化非常快速,计划赶不上变化。企业制定战略白费功,有没有战略管理不重要,重要的是能对变化作出反应,没有必要想得那么远考虑得那么多。其实,正如美国著名未来学家阿尔温·托夫勒所说:“没有战略的企业,就象一架迷失了方面且在险恶气候中飞行的飞机,即使不坠毁,也不无耗尽燃料之虞”。波特更是一针见血地指出“恰是在这样变得太快的世界,战略比以往更显重要”。一个企业,如果没有战略,就好象是没有罗盘的帆船出海远航;没有明确战略就去行动,无异于盲人骑瞎马,夜半临深池。实践已经证明并将继续证明,只有那些自觉应用战略管理的原理和方法,放眼长远,超前谋划,审时度势,趋利避害的企业,才有可能在日益激烈多变的竞争中取胜。

  (2)对公司战略认知失当

  民营高科技企业对公司战略的理解错误,主要表现在以业务战略作为公司战略或以战术代替战略两个方面。中国民营高科技企业的起家,往往是在某些业务或独特的战术方法上开始的,由于初期的成功以及后来不断取得的一些成功,造成了对过去成功的过分自信,不自觉地把那些有条件的、阶段性的和局部的做法,线性地外推为无条件的、长期的、整体的和普适的做法。在实践中,误将具体的业务战略、职能战略当成公司整体战略;误将操作层面的战术当成对未来长远谋划的战略,或者根本就没有长远打算,也缺乏全局眼光。

  (3)战略与执行错位

  战略只有能够实施才能体现出价值。中国民营高科技企业在进行战略制定时,经常犯的错误就是好高骛远和急功近利。好高骛远表现为没有充分考虑公司的实情和公司的资源状况,所制定的战略未能与企业自身的实力相匹配。结果要么执行不了,要么根本就没打算执行:为做战略而做战略,是“秀”给别人看的。还有为数不少的民营高科技企业,为了迅速实现宏伟目标,不适适宜地盲目扩张或多元化,结果可想而知。

  (4)战略过程管理粗糙

  企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上。在执行战略过程中,这些假设条件(或者说战略信息)又会不断发生变化,同时还会产生很多新的信息。这些信息自然而然应成为战略调整的重要依据。但对大多数民营企业而言,决策假设信息(排除直觉)多数并没有显性化,其来源多是高层在各种场合听来的片言之语,或是猛然的灵感触发,对战略实施的过程节点、阶段绩效也没有实时监控。

  (5)用管理工具取代战略

  很多民营高科技企业出于对生产效率、质量和速度的追求,大量借鉴和推行诸如全面质量管理、标竿法、顾客细分、平衡计分卡、外包、时基竞争、结盟、流程再造、6西格玛、客户关系管理、供应链管理、数据挖掘、商业智能、变革管理等方法。尽管其运营效率因此得以很大提升,但它们却无法将这些进步持续盈利而倍感挫折。于是,几乎在浑然不觉中,用管理工具取代了战略。随着高管人员努力在每个具体的方面推行绩效的改善,就局部而言其运营效益的确也有明显改观,但离他们原来的初衷和既定的目标却越来越远了。
二、后期中国企业发展的八大战略

  1.中国企业发展树立强烈的全球化意识

  当前全球化已渗透到各个方面,不仅生产要素的流动和配置更加全球化,而且制度、规则、环境和观念等也越来越全球化。与戴克、西门子、BP、英美资源、米其林、西班牙电信等国际知名的大公司相比,我们的企业在战略规划、经营规模、公司治理、开发创新、企业管理、社会责任以及可持续发展等方面都有相当的差距。如何适应全球化的新形势,提升企业核心竞争力,更好地实施“走出去”战略,在国际国内两个市场上主动参与国际竞争与合作,实现建设小康社会战略目标,都将面临着更加严峻的挑战。现在世界非常关注“中国因素”在国际政治经济外交各个方面的作用,再加上印度、巴西、俄罗斯几个国家全球化和现代化进程的加快,使得世界格局和发展模式遇到了前所未有的挑战。和平与发展虽然是当今社会的主题,但矛盾冲突会不断,欧美模式不断遇到挑战,国际社会将处在一个十字路口,中国改革发展也处在一个新的十字路口。

  对于中国企业发展还有一个更为严峻的现实,世界上没有哪个国家可以以廉价劳动力保持长久竞争优势,中国更不例外。以西班牙的发展为例,25年前它有廉价劳动力的优势,发达国家实行了产业转移,但随着加入欧盟和全球化日益深入,这种优势逐渐失去,迫使他们加快产业升级和结构转换。中国发展进程中如果不解决这一问题,今天繁荣明天就可能是衰落。

  中国企业发展面对这种新形势,要缩小与发达国家及其跨国公司的差距,应对全球化的挑战,要学会并善于用世界眼光观察现实,用全球意识思考问题,用战略思维谋划未来。

  2.中国企业发展加快国内产业升级

  当今全球化源于以信息技术为代表的新技术革命和转型国家的改革特别是前苏联解体。从上世纪80年代起,发达国家的大公司在信息技术革命的推动下,通过集中产业优势,发展核心业务,扩展水平分工和垂直分工,逐步在全球形成了寡头垄断,即“系统集成者”,这些大公司分别控制着全球50%~90%的市场份额。这些系统集成者还产生了“瀑布效应”,并使得一些国家的产业政策在相当程度上演变成了大公司政策。因此,我们应着重从以下两个方面应对:

  企业有关部门应重视全球化背景下的产业整合与聚集,特别是“系统集成者”和“瀑布效应”的趋势,结合“十一五”规划,研究制定国家竞争战略和产业竞争战略。要着眼全球化,从面向国内产业,平衡和配置国内资源转向面向国际,着眼于提升国家竞争力和一些重要产业的竞争力,借鉴欧盟里斯本协定和丹麦等国的经验,通过国家制定和实施社会保障、教育培训、公共服务、资金支持等一系列扶持配套政策,通过产业重组和企业并购加快培育我们自己的“系统集成者”。

  中国企业发展应通过合理有效的并购重组,加快制定和实施产业竞争和企业竞争战略。虽然美国课题组和剑桥大学辛格教授研究都证明并购后收购公司的业绩往往是下降的,一般60%不成功,但实践证明,并购是形成“系统集成者”的重要手段。如汇丰银行近5年在全球收购了500多家银行,BP由一个单纯石油公司迅速发展为“超越石油”的综合性能源公司,英美资源集团在拉美的成功收购,西班牙电信公司短短几年一跃成为全球第二大电信公司,并刚刚收购了英国电话公司等等都是通过并购成为“系统集成者”的成功范例。
3.中国企业发展完善公司治理和组织结构

  公司是市场经济取得成功的核心,公司治理又是公司实现可持续发展的核心,因此,中国企业发展必须加快中国民营企业家改革,完善公司治理和组织结构。

  公司治理的研究和运作要从实际出发,因地制宜、因企制宜、“洋为中用”。中国、印度等发展中国家不要迷信美国股市以及通过股市建立公司治理结构的神话。由于体制模式的不同,因此各国公司治理结构也互有差别,不能教条照搬。

  公司治理的研究和运作要以发展为目标。公司治理是实现公司可持续发展的制度保障,不能脱离或忽视公司发展谈治理结构,要像BP、沃达丰、戴克、英美资源集团、西班牙电信、马士基集团那样有一整套发展战略和分步实施措施,避免公司行为短期化,也只有这样才能在市场竞争中成长起全球化的“系统集成者”。

  公司治理研究和运作要与组织管理结构相适应。公司治理的具体实现依赖组织管理结构,将解决公司治理的制度经济学与解决组织管理结构的管理学相融合,这是现代成功公司的普遍趋势。这种融合主要解决两个问题:一是提升效率,通过减少管理层次、扩大管理幅度的扁平化组织结构,提升管理效率;二是防范风险,通过压缩纵向的管理层次,减少“多级”法人来防范多层委托代理带来的经营风险。

  4.中国企业发展强化企业研发和自主创新

  中国企业发展加强企业研发,强调自主创新,掌握核心技术。技术广泛渗透到产业的各个环节和整个价值链,核心技术成为企业核心竞争力的关键。一方面,要坚持自主创新,完善如用市场换技术的现有产业技术政策。当技术差距很大时尚可以通过技术引进解决,当技术差距逐渐缩小甚至成为竞争对手时,外国公司是不会再把关键技术转让的。唯一的出路就是自主创新,要建立起企业引导、企业自主、市场运作的方式解决。如果这类关键核心技术和基础技术我们不能自主开发和解决,我们的企业就很难成为国际性的“系统集成者”。

  中国企业发展要重视建立企业研发、成果转化和保护的有效机制。对比欧美大公司的研发体系和机制,我们的差距不仅表现在投入少,而且成果的转化和保护也欠缺,还表现在缺乏战略性研发。如汇丰银行去年投入到研发的费用为54亿美元,戴克公司、米其林公司的研发都瞄准未来10~30年,这样才能确保始终拥有自主知识产权。西门子和戴克公司研发成果的转化和保护的经验值得借鉴

  5.中国企业发展加强企业文化建设

  中国企业发展学会运用“精益”管理法。“精益”管理法的理论集大成者丹尼尔·琼斯,是国际著名的管理理念创新者,也是“精益”企业学会创始人和主席。这一管理法由日本丰田公司首创,经过他的理论化后传播到全球从制造业到医院、保险等各个产业和领域,其关键就是分析企业全部流程,精简和去掉不创造价值的流程和环节。优秀的企业是使用一般的人管理着一个出色的流程,而差的企业却是用出色的人管理着糟糕的流程,精益思路就是流程再造思路。这种思路与传统思路的最大差别,是不再把企业看成是各种生产要素的简单组合,而是从价值链的客户一端逆向整合生产要素和流程。他还告诫我们,虽然中国有廉价劳动力,但这种优势可能会因为“精益”管理而逐渐失去。我们要用这一理论和方法研究电力行业、军工企业和银行的企业流程问题。

  树立正确的品牌意识,制定和实施科学的品牌战略。世界知名企业无不重视品牌、开发品牌、宣传品牌、保护品牌,世界十大著名品牌不仅价值高昂,而且为全球所熟知。如可口可乐遍布200多个国家,成为世界上除OK之外另一个最通用的词,每天销售量超过10亿杯,营业收入220亿美元,净收入48亿美元。相比之下,中国企业品牌意识和战略要落后5到10年。

  中国企业发展重视企业文化建设。专家们介绍,现代成功公司无一不重视企业文化特别是公司理念的建设。企业文化是企业经营理念的外在表现,本质上是根植于公司全部经营活动并广泛渗透于各个环节的。如米其林公司是一个百年家族式企业,至今仍蓬勃发展,其中一条重要原因就是公司文化深入人心。相比之下,我们企业的公司文化建设还比较贫乏,还较多地停留在口号或程式化上。

  中国企业发展重视供应链管理,加快物流业的发展。供应链管理在当今全球化时代越来越重要,而现代物流业发展又是其中重要的环节。马士基作为世界国际著名的物流运输企业,过去5年集团的物流业在全球增长了20%。他们认为,发展物流对中国具有特别重要的意义,有利于中国企业“走出去”,有利于中西部大开发。目前,中国物流成本很高,据他们测算,中国的物流成本占GDP的20%以上,而美国、日本、欧洲发达国家分别只有9.9%、11.4%、10%。中国物流公司的差距主要表现在信息技术、国际网络、物流人才、企业监管四个方面。
6.中国企业发展协调好经济增长与保护环境、共同富裕之间的关系

  十六届五中全会中央提出的科学发展观、发展节约型经济、建设和谐社会等具有重大意义。企业在解决能源与环保问题上应肩负起相应的社会责任。能源和环保越来越成为全球化问题,需要各方面共同努力。企业应当制订能源战略,完善环保法规和制度。从长远看,能源安全需要考虑能源使用的有效性和能源使用的环境影响两个问题。解决能源安全既不能自给自足,也不能停止发展,应当通过提升能源使用效率和降低能耗、开发新能源、加快技术进步和国际贸易多条途径解决,中国能源应当实施综合战略。

  企业在解决城乡、区域协调发展上肩负起相应的社会责任。中国近20多年来在经济高速增长和收入高速增长方面取得了一定的成就,美国最富的20%人与中国最穷的20%人的差距,由1980年的157倍缩小到2000年67倍。但是目前中国内部收入差距有扩大趋势,中国基尼系数由1980年0.28扩大到2004年0.45,应当引起高度关注并给予解决。对于这一问题,哥本哈根商学院介绍了丹麦发展经验,丹麦注重个人—企业—公共组织—企业之间的协调,充分发挥公共组织在培训、教育、协调劳资关系、制定公共政策等方面的作用,逐渐形成了高增长、高效率、高竞争力、高福利的模式,比较好地解决了市场配置资源的高效率和收入分配及福利水平问题,这对我们有很大启示。

  7.中国企业发展加强国际风险研究与防范

  中国企业发展重视风险,加强对风险的监管和防范。经济全球化带来了经济交往规则的全球化和金融风险扩散的全球化。一方面,要关注规则变化带来的风险。以会计准则的变化为例,目前国际会计准则有趋同化的趋势。国内有关企业部门和企业,特别是想到美国或欧盟等境外上市的公司,对此应进行认真研究,早做准备。另一方面,要关注和防范金融风险问题。剑桥大学基兰教授分析认为,金融是未来发展的基石,但历史上发生过多次金融泡沫,如亚洲金融风波可能还会发生。全球性的金融风险难以预防。为了规避风险,国际财团越来越进入那些监管不严格的领域和国家。虽然风险不会出现金融崩溃,但会像病毒一样迅速蔓延。亚洲金融风险扩展很快,从金融到经济、政治。中国也会面临这样的风险。要关注国际资本与产业资本的结合,关注新的垄断寡头。应建立从发现风险、报告风险到识别风险、分析风险、控制风险一整套风险管理系统,将风险管理的核心确定为4大要素:公司治理、企业文化、风险纪律、信息与沟通。

  关注国际经贸形势的变化。加强国际合作,关注美国等世界经济的影响,创造和保持良好的国际发展环境。摩根士丹利首席经济分析师斯蒂芬·罗奇,从宏观上作了富有见地的分析。他认为现在世界经济的四引擎只有中国和美国两个在很好地工作,但现在这两个引擎不平衡:一方面中国生产继续快速增长,而另一方面美国的消费增长却下降,中国出口总额的35%到美国,美国消费增长的下降势必影响到中国经济增长。如果出口继续增大,势必引起进口国的不满,引发新的贸易摩擦和保护,中国一旦出口增长减缓,而个人消费比重较低且不能快速增长,进而不能拉动生产增长,如果固定资产投资再下降,就势必会引发通货紧缩。他甚至预测2006年中国经济增长率为6.7%。因此,从企业到企业,都必须密切关注国际经贸形势的变化,及早采取措施,尽量避免或减少国际经贸形势变化给中国的宏观经济运行和企业发展带来中国企业发展的不利影响。

  8.加快培养国际化人才的中国企业发展

  中国企业发展加快培养应对全球化的复合型人才,特别是高素质的企业经理人,尤其要加大对企业一把手的培训力度。企业领导人的高素质和适应全球化的战略眼光与驾驭能力,是公司发展壮大和参与国际竞争与合作的关键,没有国际化的人才,就不可能有国际化的企业。沃达丰CEO介绍了公司的人才战略,公司在培养和使用人方面,要求必须具备专业能力、跨区域工作能力和全球眼光,要能够360度看企业。西门子、戴克、英国BP、英美资源集团、西班牙电信、马士基集团等等国际化公司更是下大力气培养国际化的人才。就连西班牙巴塞罗那足球俱乐部都聘用了麦肯锡这样的国际著名咨询公司的高管作俱乐部的CEO,用了几年的时间就使俱乐部收入大幅增长,去年达到了年收入2.7亿欧元。因此,不仅要不断学习最新知识,更要更新观念,提升国际交流能力,选拔和培养具有国际竞争力人才。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。