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企业培训师观点:XX公司企业管理策划案

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

随着世界经济一体化的进程,企业竞争已经抹去了国界线。在共享机遇、挑战、风险的起跑线上,谁能适应市场的变化,得心应手地驾驭自己的企业,爆发最大的竞争力,谁就是胜者。但是,怎样才能驾驭好企业呢?

  策划人的思路是,企业各项管理的组合如同一个散落的大网,要想撒则去收则拢,网沿必须穿上长绳,长缨在手,纲举目张。策划人就是以这样的思路,在企业管理策划中,以强化企业综合管理为纲,提升了决策层驾驭能力,通过企业管理的资源整合,能力的协调发展,水平的整体推进,实现了公司企业管理策划的目标。

  策划人在接手此案伊始,凭借二十余年公司企业管理策划经验,则发现公司企业管理之漏端是缺乏管理的综合控制。为此,策划人在经考察和决策层同意后,以“企业综合管理诊断为力点,方针目标管理为主线,指标考核联挂分配为推动”从强化企业综合管理入手,编织了一张纲举目张之网,完成了企业管理策划。经2003年实践认证:工业总产值、销售收入同比增长为154%、130%,为策划案即定目标——工业总产值、销售收入、经营承接额的102%、106%、103%,平均预测准确率为104%,在策划人经历中,应属一项成功的策划案,故自荐于同仁,渴求评正。

  案例:

  XX实业总为横跨二、三产业纵揽十四个行业的集团型企业,由于制造业高投入低回报的拖累,至2002年9月策划人加盟时,企业仍旧处在负债经营和亏损的边沿。在公司授命下策划人接手此案。

  策划人一进入角色,便发现总公司上下信息梗塞,视汇报为控制,行业公司各自为战,各职能部门勤于服务,忙于事物,作风堪佳,则管理错位,碌碌而不为,总部处在难以驾驭状态。据其表象分析,策划人向公司提出:以综合管理诊断为力点,以方针目标管理为主线,以考核指标联挂分配为推动,从强化企业综合管理入手,编织一张纲举目张之网的策划思路。思路经公司认可后,进入了方案拟订过程。

  一、企业综合管理诊断

  企业综合管理诊断同任何专业诊断一样,都有其诊断内容、标准和价值。只有弄清其内容、标准和价值才能进行有关信息搜集,进入整理、判断和创新的策划过程。

  策划人从事大型企业策划工作二十余年,对企业管理有较深的研究,其综合管理价值理论曾得到业界的普遍关注。企业综合管理价值论认为:企业的综合管理也是一项专业管理。它是以管理资源整合,整体能力推进为原理,通过对各专业水平的诊断,推进低专业管理水平的提升,遏止高专业管理水平冒进,防止整体资源的浪费,以形成能力的最佳配置为其内容的一项专业管理。根据综合管理的定性,其价值以下图说明:

  假设有8项专业分工,Z1——Z8分布在X线上;分别评价水平值显示在Y线上,若Z5为最低水平,经过综合管理诊断和推进,提升了“H”,综合管理价值S应为:S=8H

  根据以上的原理,策划人广泛搜集了近几年的企业资料,由于行业门类别多,为了抓住主要的指标,发挥“纲”性的作用,在确定诊断标准的过程中,考虑共性与个性的关系,主要依照以下内容为依据:第三产业以销售、利润额上下波动规律为依据确定诊断标准;制造业在未实施劳动定额管理的情况下,通过核定产值当量与制度工时分析相结合,额定现有生产能力和潜在能力空间,以可能实现的生产能力为依据确定诊断标准;职能部门以执行工作流程过程中,工作到位的实际状况及薄弱环节为依据确定诊断标准。经过营销、计划、资金、质量、技术、成本、资产、物资供应、人力资源等十二项专业综合分析,共确定了各单位、部门与下级企业的调空指标以及三十二项需要健全完善的企业制度。通过所搜集信息的整理、判断、创新,策划人完成了“以企业诊断为力点”的策划过程。

  二、方针目标管理

  企业年度方针目标确定与管理,正常的情况下仅是管理体系的梳理过程。但是,这个企业每年的方针目标的制定,只是作为口号贴在墙上,从没有进行实质性的管理。于是加大了管理策划的难度。根据方针目标管理的一般性质即目标的一致性、方针的针对性及因素的分解性原则,策划人又开始了新的一轮信息整理、判断和创新工作,主要的工作内容:

  1、大政方针的确定,以及各层次方针的审定;

  2、总目标的测算与分解指标的分类;

  3、指标的分解审定;

  4、问题诊断与措施的分解;

  5、总方针目标下各专业计划的分解;

  6、方针目标信息传递程序与发布办法;

  7、各层次工作的评价标准;

  8、指标的审验与效果评价制度;

  9、信息整理与分析制度;

  10、方针目标管理流程与管理办法等。

  通过问题的整理和判断,建立了横向到边纵向到底的指标体系、相互对应的责任体系,和突出中心的计划体系。其中分解指标达1315项之多。跨产业跨行业的各公司企业管理在策划人运做下,齐心努力共同编织的一张三大体系之网,一改以往无中心的打法,使其工作负载于机制上,受制于总部的控制之下。
 三、考核指标联挂分配

  方针目标机制的建立,从策划的角度讲,只是编织了一张网,但是要娴熟地驾驭这张网,则需要选择一条结实的绳子,拴住网扣,长缨在手,纲举目张。那么,何以为纲?策划人认为:利益是连接个人、集体、企业最殷实的载体,最有驱动力,指标考核如果与分配联挂,则撒能张开,收能拢住,即构成执网之纲。近而,策划人又进入了再一轮整理、判断和创新的策划过程。

  分配是最为敏感的问题。“公正、公平、公开”也永远是相对的。尤其A企业,行业不同,起点不同:投入大小不同,回报效率不同:统计方式不同,结算时间不同,成本缩水水平不同,利润水平也不同。因此,要保证“三公”并统一在分配的透明度的旗帜之下,确为不易。令人堪忧的是,调动不了人的积极性,前两轮的策划,前功尽弃。处于慎重,策划人最大限度的搜集了各行业的分配形式,结合公司企业管理的现状,经过整理,提出了以下“三结合”的分配形式:

  1、每月的评价与每季的评价相结合——从季度看实现达标,补回由于某月未达标扣除的分数;

  2、日常评价与全年评价相结合——从全年看实现了达标,补回日常未达标扣除的分数;

  3、正常评价与非正常评价相结合——由于人不能抵御的客观问题所造成的恶果,在正常评价下由领导班子根据努力程度再做调整评价。

  以上评价得分数,在保证员工基本收入即基本分的前提下,与单位工资总额挂钩。

  由于分配讲究最终的效果,即体现了年底见效的共性,又不失每月评价敦促作用,借而达到了控制目的。

  三个步骤环环相扣,又互为相接形成了一个大的策划环。如此滚动完成了企业整个管理策划。方案完成后。公司领导班子讨论通过形成文件和计划进行实施。

  实践证明2003年总公司驾驭企业能力极大的增强,主要表现在两个方面:

  从市场上看,竞争能力有了大幅度的提升,尤其是制造业在站稳国内市场的同时,打入并逐步站稳了日本和比利时市场,实现创汇占全部制造收入的36%:工业总产值、综与销售收入同比增长分别为154%、130%,且创历史最好水平。

  从控制水平上看,控制力达到了较高的水平。主要指标实现值与策划案即定目标比较:工业总产值、销售收入、经营承接额实现率分别达到102%、106%、103%,平均控制率暨相对预测准确率为104%。在策划人经历中,应属一项成功的策划案。

  由上,策划人编织了一张纲举目张之网,完成了公司企业管理策划案。

  解释:

  有人把中国的将来称之为“世界工厂”,不管这种称谓有无道理,在中国入世后,能利用中国廉价的劳动力,当地的资源和世界最大的消费市场,就地生产,就地得利,无疑是世界先进企业,压缩成本,提升利润的明智之举。于是,出厂门便是国门,咫尺之间即是激烈的国际竞争。与狼共舞,同世界强手对垒,中国企业不能再玩“空手道”和个人的单打独斗的把戏,规范的市场需要整体的实力较量。因此,善于把握自己的企业,驾驭自己的企业,便成了中国企业家必修的基本功。故而,策划人的思路:企业管理的组合如同一个散落的大网,要想撒则去收则拢,必须网沿穿上长绳,长缨在手,纲举目张。策划人就是以这样的思路,在XX实业总公司管理策划中,以强化企业综合管理为纲,以综合管理诊断为力点,以方针目标管理为主线,以考核指标联挂分配为推动,编织一张纲举目张之网,提升了决策层驾驭企业能力,提升了公司企业管理的资源整合,能力的协调发展,水平的整体推进的能力,实现了企业管理策划的目标。

  任何策划不可能仅一个模式,但是,策划企业综合管理水平的提升无所不在,无论在闻名遐迩“海尔”,还是卓越辉煌的“东方”,都可以找到它的踪迹。

  当然,驾驭公司企业管理能力的途径是多方面的,比如:实现组织的扁平化;生产工艺流程的再造;公司企业管理的信息化;企业文化推动等等。但是,对集团公司或综合型大企业来讲,策划人的思路具有一定的参考价值,它有易于企业发展战略策划的对接,有易于供公司企业管理策划的具体操作,对当前把国家倡导的全面预算管理纳入管理的策划也奠定了基础,它将在很多领域为策划界向工业企业迈进起到积极的铺垫作用。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。