吉宁讲师观点 / 企业培训师观点 / 企业培训师观点:从联想“新政”探讨现代企业管理

企业培训师观点:从联想“新政”探讨现代企业管理

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

随着信息技术的不断发展,知识经济正以其挡不住的魅力向各领域渗透,现代企业管理首当其冲,并随着知识经济的浪潮更具创新化、人性化的管理理念逐渐被企业家们所接受并加以推广,它们代表了现代企业管理的发展动向。在中国加入WTO后世界经济一体化趋势不断加强背景下,中国企业发展面临着巨大机遇与挑战,每一个中国企业要做大、做强、打入国际市场这个广阔的大舞台,我国传统的管理机制显然已经不能适应企业在竞争更为激烈的市场经济中生存、发展。因此,每个中国企业既要发扬“拿来主意”不断学习国际跨国公司先进的管理制度,也要根据自身特点探索适合我国国情的现代企业管理发展的趋势,为制定适合自身的管理体制打下基础。在我国国内的大型企业集团中我个人认为海尔、联想都是中国最优秀的企业代表,它们都在现代企业发展中总结创造了一套完善且适合自身发展的管理体制,而且它们还在不断探索国际化管理理念。为此在拜读了《联想风云》、《联想局》、《联想:文化缔造传奇》、《柳传志管理日志》四本研究联想集团发展史的着作后借鉴联想集团在2002年中国IT业寒冬之际推行的“新政”来谈谈我个人关于现代企业管理的浅显认识。

  “Lenovo?联想”,联想集团有限公司中国最大的个人电脑生产及供应商,中国IT业的领军企业,2008年7月9日晚,美国《财富》杂志网站公布了2008年度世界500强企业排行榜,联想集团以2007财年168亿美元的营收位列第499位首度打入全球500强。它在短短二十四年创业发展时间里由代理国外品牌电脑到生产自主品牌的个人及商用PC,到超越众多国际知名品牌(戴尔、惠普等)在国内市场占有率稳坐第一被宝座,到2004年以联想蛇吞象以12.5亿美元成功收购了IBMPC业务,再到今年功入围世界500强联想在中国创造了一个又一个商业神话,在中国IT业地位它以无人可及。联想的辉煌是每一个国人的骄傲,联想的发展史是一部中国企业现代化管理的发展史。在2001年4月20日新任联想集团CEO杨元庆在“4 20誓师大会上”郑重公布了联想未来发展战略——打造国际化的联想,更要进入世界500强。而在之后2001年4月至2003年5月联想却遭遇了中国IT业的“寒冬”,为了在这场恶劣的气候里完成现代企业管理的既定目标,联想对自身管理体制作出了一个又一个变革,推出了它的“新政”。而这一系列的变革正是遵循了现代企业管理的几个发展动向,下文本人将从联想新政来浅析现代企业管理的发展动向。

  第一个动向是组织机构的扁平化。精减中层是组织扁平化将成为一种潮流。现代扁平化组织结构理论,是对传统科层化组织结构理论的否定,它强调:系统完备、减少中间层、分权三个重要环节。

  系统:现代企业管理在分工基础上,应当更强调系统。一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统,现代企业管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标,确定评价系统工作成绩的标准,并把企业同各种系统更好地联系起来。

  目前联想已经完备了四大系统软件:ERP、SCM(供应链管理)、CRM(客户关系管理)和PDM(产品数据管理)。由于有了这四大系统的支持,使联想各部门的工作效率大为提升。首先从ERP系统为例来阐明系统的重要作用。在中国,制造企业的产品周转率是至关重要的,产品的周转快就能使企业大幅降低成本,资金回收快,以“毛巾拧水”(降低成本)被外界公认是联想的第一本事。1995年联想PC机的库存周转天数为72天,在1999年到2000年联想建成了自己的ERP系统,在全面采用后则降低为13天。1995年因为库存积压而要提取的坏账准备金是5%,到了1998年降到了2%,而到了2000年联想在ERP系统全面运行之后降到了0.2%。在没有ERP系统之前,每到月末联想要有100个会计努力工作一个月才能拿到这个月的经营情况,而且很难说准。现在只要两天的时间CEO就可以拿到准确的经营结果了,而且CEO在任何时间都可以了解任何地点联想机构的经营记录。所以在当年IT寒冬里的个人电脑毛利越来越低的时候,联想的净利率一直提升,由1999年的2.76%攀升到4.85%。一个好系统不仅给企业带来了简明便捷的办公程序,更重要的是使企业降低了运营成本提升了工作效率。在联想四大系统建立之初联想公司内部不过几百人接到用到了它,而现在全面运行系统化办公后,全公司近八成的员工用到了四大系统其中的某个系统。在新政中杨元庆毫不避讳的指出:全公司今后要基本全部员工使用四大系统,联想还要搭建战略规划系统,为决策提供帮助。联想办公方式系统,正是符合系统化作用这一个发展方,使企业与各种环境有机地联系起来,是有限资源得到最大利用。

  减少中间层与分权:减少中间层与分权往往是密不可分的。不良组织最常见也是最严重的病症便是管理层次太多,而组织结构上一项基本原则是:尽量减少管理层,尽量形成一条最短的指挥链。管理层次太多使管理重复且多为做用功,另一方面也导致了企业权力不能下放,使企业管理层与各部门协调性变差。既不能使管理层做到统筹决策,又不能发挥企业员工的积极性与创造性。这样造成企业领导的管理处于被动管理,是“一厢情愿”的,而这样的企业又如何能在竞争中求得发展呢?

  联想为此进行了大刀阔斧的改革,新政提出:接近最终客户的原则。“将产品导向变成客户导向”几乎所有公司都在叫嚷却甚少付诸实施的口号也正是联想新政的核心之一。戴尔中国分公司当年的业绩给了联想真正的刺激,它的直销模式与联想的“按”单制定,以及它在中国市场64%的年销售额增长率,使要多元化经营的联想发现了自己与最终客户的之间的距离。联想是分销模式的大师,它拥有国内规模最大和忠诚度最高的近3000家渠道合作伙伴,它与戴尔的直销相比虽然放大了联想,但也隔离了联想。过去,渠道的数量和产能是联想制定销售指标的唯一依据,如果还有缺口联想也就是看看再发展多少渠道商来承载。联想从不把销售订单下放到由渠道商根据市场实际需求制订。订“单”权力的过于集中导致每个渠道商今年的PC卖给谁明年还是如此,结果并不是销售数量大幅度提升,反而使渠道商的合作积极性在不断降低。联想显然认识到了这一弊端,在新政中明确提出改革措施:更新渠道管理,让渠道释放自己的主动性。要做到这一点就必须适度分权!杨元庆说:“戴尔和联想不是模式之争,而是精细化管理之争。”我个人理解杨总的精细化管理就是建立在管理权下放的基础上。新政规定:在即将推出的联想新的组织架构中,作为渠道中枢的“大区”(联想把中国分为7个销售大区)不再是成本中,而是利润中心,可以自行决定对客户的订价,而在以前,一个产品的特价申请都必须拿到总部审批。这就是明显分权,更多的权力被放到了一线。杨元庆更是强调:“谁贴近客户,谁就有指挥棒。”权力的下放,激发了员工的主动性,促进了联想的销售额,使它在2002年这个IT寒冬净盈利10亿港元,在“冬季”里锻炼了身体。

  与“大企业病”作战——减少中层,是联想新政现代企业管理中重要组成部分。2000年杨元庆接过联想CEO权杖的时候,如果他朝下看,他需要越过11级,才能看到联想最底层的员工。这一臃肿庞大的机构降低了企业管理效率加大了管理成本。在新政里重塑企业机构:新的竞争环境和新的业务模式需要一个更有弹性、更扁平化的组织。这一策略顺应了现代企业管理的第一个动向——组织结构扁平化。联想进行了史无前例的精减,整个公司被砍到7级,并且更多的权力被下放。例如:董事长室的很多会议以前叫决策会,现在都变成了听证会。杨元庆表示:“下面的事情该哪一层决策就哪一层决策,我们只帮他把关,帮他提建议。“联想这样的调整是希望这7级结构都变成”发动机“。

  联想现代企业管理的办公系统化、减少中间层和权力下放给它注入了新的活力,为它在国际化之前的准备赢得了时间。要做到这一点,每个企业领导者应该遵循现代企业管理的发展动向。
  第二个动向是现代企业管理方式的柔性化。柔性管理是相对与刚性管理提出来的,刚性管理是指“以规章制度为中心”,凭借制度约束、纪律监督、将成规则等手段对企业员工进行管理,这是20世纪通行的泰勒管理模式。而柔性管理则是指“以人为中心”,依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理,它是在研究人的心里行为规律基础上,采用非强制性方式,在员工心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意识变为个人的自觉行动。

  柔性管理的最大特点在于它主要不是依靠外力(如上级的发号施令),而是依靠人性解放、权力平等、民主管理,从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神,使他们能真正做到心情舒畅,不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩,成为企业在全球性激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。对企业管理进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括柔性管理的特征:内在重于外在,心理重于物理,身教重于言教,肯定重于否定,激励重于控制,务实重于务虚。显然,在现代企业管理柔性化之后,经理人更看重的是员工的主动精神和自我约束。

  联想新政现代企业管理的改革中明显推行了柔性化管理,即要唤醒员工沉睡的主动性。为什么新政要唤醒沉睡的主动性呢?这些年每一个进入联想的新员工都要入“模子”,训练一种绝对服从、统一行动的文化。个人认为这是介于刚性与柔性之间的一种管理模式,这种入“模子”造成了能力不强的人淘汰掉了,主动性太强的人也淘汰掉了,筛选到后来,就是一个“斯巴达克方阵”,从这一选拔人才机制我们不能看出联想不会不能得心应手驾驭太有本事且又不听话的人,这样造成的后果是员工的创新精神和主动性被扼杀。举个简单例子:曾经尤为某大区销售员在暑假促销时使用的招数还是捆绑打印机,这还是杨元庆在上世纪九十年代首创的。没有创新使联想的核心竞争力无法支撑它的国际化。细心的人会注意到,联想员工一道出差,谁拎包、谁订票、谁安排房间,请客坐在哪里,谁先走,都形成了“一套”,而对外的时候他们很容易流露出不自觉的傲慢。“联想往往把他们斯巴达克方阵的霸气带到谈判桌上”,一家合作多年的上游供应商表示,“这不令人舒服。”联想现代企业管理已被它们无形的制度束缚住了,使他们“Lenovo——创新”无法实战发挥。为了打破这一枷锁的束缚,杨元庆将公司文化从公关部拆出,明确归入人力资源部的工作范畴。与此同时,他重新提出“创业文化”。联想最初是创业文化,第二阶段是目标导向的文化,第三阶段是规则导向的文化,第四阶段是团队亲情文化。现在联想转了一个圈,又回到了创业文化,因为联想要在更高的水平上重新出发,这一点也符合柔性化管理的发展动向——激发人的创造性。联想提出创业文化的时候,事实上其有意识的“团队亲情文化”建设的时间并不长,但在当年气温转低的寒冬又数革并举,联想发现它需要让位。杨元庆要求员工面貌回复到联想的激奋年代,要有激情,要谦逊。在联想公司的内部网上有个“人力地图”,通常键入需要找的同时姓名的拼音,你就能很方便地了解到这个人的个人背景、职责分工以及联络方式等。现在,“人力地图”上增加了新的栏目,杨元庆要求公司每个员工都必须给出以下问题的答案:我的直接客户;我对直接客户提供的增值;和满足客户需求我当前要做的三件事。对于很多员工来说,回答问题是件难事,因为过去和业绩考核绑在一起只有销售指标。这对于联想整个公司来说是一次大胆创新,而最终目的是为了适应瞬息万变的外部经营环境。杨元庆建议员工去进行一次“客户体验”,如果你在销售商务部,你会被派去做两天代理的商务代表;如果你进入了董事长室,那么每个人每季要去一次电话中心或大区维修站当一回客户服务员。让客户导向成为员工的DNA,联想甚至鼓励鼓励超越工作范畴的作法,向整个公司传达这一信号。联想通过一系列改革创新,让每个员工获得独立处理问题的能力,更激发了他们对公司的热情。这一做法得到的回报是显着的:专为左撇子设计的“左手鼠标”便是客户导向思维的一个成果。这个毫不起眼的设计为联想在客户间赢得了很大亲和力!

  通过联想新政核心之一的“唤醒沉睡的主动性”,使我们看到了柔性管理在未来现代企业管理中的作用——激发人的创造力与适应瞬息万变的外部经营环境。

  激发人的创造性。在工业社会,主要财富来源于资产,而知识经济时代的今天财富来源于科技知识。科技知识根据其存在形式,可以分为显性知识与隐性知识。前者主要是从以专利、科学发明和特殊技术等形式存在的知识,后者则指员工的创造性知识、思想的体现。显性知识人所共知,而隐性知识存在于员工的头脑中,难以掌握和控制。要让员工自觉、自愿地把自己的知识、思想奉献给企业,实现“知识共享”,单靠“刚性管理”是难以做到的,只能通过现代企业管理的柔性管理来激发人的创造力!

  适应瞬息万变的外部经营环境。知识经济时代是现代企业管理信息爆炸的时代,外部环境的易变性与复杂性一方面要求战略决策必须整合各类专业人员的智慧;另一方面又要求战略决策的做出必须快速。这意味着必须打破传统的严格的部门分工的界限,实行只能的重新组合,让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力,独立履行职责的权利,而不必层层请示。因而仅仅靠规章制度难以有效地管理该类组织,而只是通过柔性管理才能创造“人尽其才”的机制,才能迅速准确做出决策,使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

  在知识经济时代,人们的消费观念、消费习惯和审美情趣也处于不断更新变化中,满足“个性消费者”的需求,赋予每个员工以责任,这可以看作是当代生产经营的必然趋势。企业生产组织上的这种巨大变化必然反映到现代企业管理模式上来,导致管理模式的转化,是柔性管理成为现代企业管理的发展趋势。

  最后我们在谈一谈现代企业管理的第三个发展动向:打造现代企业管理文化,推崇品牌效应。这虽然好是不完全属于现代企业管理的范畴,但联想的更换标识为现代企业管理赋予了新的内涵。

  2003年4月28日,随着“Lenovo”的旗帜在联想大厦门前升起,联想更换了一个使用十余年、价值二百亿元人民币的品牌标识“Legend”。从“传奇Legend”到“创新Lenovo”的接力,意味着联想跨入了一个崭新的赛程。对于“希望成为国际上的金字招牌”的联想来说,想通过确定Lenovo为新的英文标识来确定其“单一品牌”运营策略。国际化的第三大挑战是高层次的品牌竞争,而品牌背后是代表了一个企业的文化内涵。联想更换标识就是要抓住世界IT制造中心大迁移的机会,构建高效健康的品牌运营体系,这也是联想新政要达到的最终目标。新品牌Lenovo的确立,也是对联想现代企业管理文化的传承。联想倡导:诚信、创新有活力、优质专业服务和容易,这是联想塑造品牌核心竞争力的关键所在,是联想管理企业的文化导向。

  因此,一个品牌战略并非只是一标识运动,而是企业通过做事和做人长期积累形成。品牌价值是社会和大众认可的,企业文化更是如此,它是企业发展的沉积和缩影,是一个企业生命的血液。所以现代企业管理已不是规章制度的约程,而是塑造企业文化,是打造品牌优势的手段。

  由此可见,联想新政是遵循现代企业管理的发展要求,同时更印证了现代企业管理的发展:组织机构的扁平化;现代企业管理方式的柔性化;打造企业文化,推崇品牌效应是符合科学发展观与时代要求。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。