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企业培训师观点:中小企业品牌长征

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

假如让狼和恐龙对决,狼能战胜恐龙吗?

  这种情景可不是科幻电影里的场景,而是实实在在发生在每一个中国人身边的事情。国际大企业是恐龙,国内大企业是老虎,国内中小企业品牌是狼。老虎已经是林中之王,但比老虎更厉害的还有天外飞仙——恐龙,狼则是到处掠食的亡命之徒。

  恐龙进入中国,主要对付的是老虎,老虎主要对付的则是恐龙,它们主要是单向作战。而狼呢,却要两头争锋,既要从老虎身边掠食,又要防止恐龙的踩踏,其狼狈可想而知。

  这是一场力量悬殊的战斗,这是一场弱者与强者对决的搏杀。拿老虎与恐龙相比,就能看出这种力量悬殊到何等惊人的地步:

  中国最了不起的海尔的总资产只有美国通用(GE电气)的1/560(海尔总资产为8亿美元,同时期的通用资产为4000多亿美元);

  中国最了不起的联想2002年消费电脑排名世界第三,营业额达到202亿元港币,是中国人的骄傲,但那只相当于合并前惠普总收入404亿美元的6%左右,是合并后惠普总收入874亿美元的3%左右;

  。。。。。。。

  老虎尚且如此,何况是狼?

  这是一场你死我活的搏杀,只有胜者的笑容,没有失败者的眼泪。

  但是,狼就没有获胜的机会吗?狼就不能掠夺到属于自己的那一根骨头吗?

  不是。

  恐龙有恐龙的活法,老虎有老虎的活法,狼也有狼的活法。

  那么,狼的活法是什么呢?

  是以小搏大,是以弱胜强,是以少胜多,总之一句话,是超限之战。

  强者并不是强大到不可战胜,再强的强者也都有其弱点。只要存在着这么一个弱点,一切就变得不那么铁定,就有了被弱者打败的可能性。

  弱者并不是弱小到只能失败,再弱的弱者都有其强项。因为有了这一个强项,就不能说败局已定,而可以说有了打败强者的可能性。

  关键是如何转化强弱之间的力量对比,如何以弱击强,找到强弱转化之间的那个支点,很多时候,我们所有一切的努力,就是要找到这样的一些支点,它微妙地改变着强弱之间的力量对比,从而让强与弱之间的关系变得不那么绝对,达成另一种可能。

  那么,中小企业的生存之道在哪里呢?达到以弱胜强的策略又是什么呢?本文要探讨的就是一个企业从寻找阵地、树立品牌到与强敌展开攻防,以及最后扩大战果,成为强势品牌的策略和方法。

  一、决胜开端

  ——为自己找到一块阵地并巧树品牌大旗

  营销界时下正流行“决胜终端”的说法,笔者认为,与其讲“决胜终端”,倒不如说“决胜开端”,似乎更能道出营销的精髓。

  孙子兵法说:“夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不胜者,得算少也。多算胜,少算不胜,而况于无算乎!”就是说,打仗,胜败其实在家里就已经决定了。

  中小企业品牌也同样,品牌能否从无到有树立起来,取得长征的成功,98%的功夫是在家里完成的。一切竞争从起点开始。起点定“基因”,执行促“壮大”。在起点阶段就寻找到产品的创新点和产品概念,寻找到自己与众不同的“基因”,哪怕是“一点点形式上的不同”,也能帮助企业达到辉煌的天堂。

  事实上,奥运会冠军与亚军的差别就是那关键的“一点点”,大儒与腐儒之间的差别也就是那关键的“一点点”,营销高手与营销半罐水之间也是差那“一点点”。

  起点是什么呢?基因是什么呢?
起点是市场机会;基因是产品。

  1、找到一块阵地

  市场空白。中国市场的最可爱之处,就是还有很多行业还处于初级市场。初级市场的最大特征,就是存在很多市场空白点。这种空白点主要包括三种:

  其一,是新行业的空白点。新行业的空白点有两种可能,一种可能是这个行业以前还没有出现过,是一个全新的行业或产品门类;另一种可能就是虽然这个行业已经存在,但是却没有任何一个品牌率先来主打这个门类,它也可以算是新行业。

  其二,区域空白点。很多的国际大品牌如可口可乐等,其主力市场几乎都在大中城市,而对于广大的乡镇市场,他们则鞭长莫及,这就给了非常可乐、娃哈哈、红桃K等众多中国企业一个机会,它们深入二三线市场,取得了巨大的发展。

  其三,是消费者需求空白点。中国市场上,还有一些消费者需求没有被满足,这样的需求空白点也是机会。近两年出现的音乐手机、移动硬盘、MP4、木糖醇等等,都是因为发现了消费者新的

  需求,所以才卖得大火特火。

  雅客V9

  笔者曾经参与策划过的“雅客V9”,就是一个发现机会的经典案例。我们都知道,糖果市场,一直是强势品牌林立,雅客作为一个认知率仅为3%的弱小品牌,机会在哪里?

  通过市场调查发现,有87%的消费者认为他们购买过维生素糖果,然而当时市场几乎没有功能性糖果。这说明了什么呢?对于补充维生素,这种需求在雅客之前就已经存在了。

  恰巧,当时发生了非典事件,一个事件催生了一个商机。

  非典结束后,人们形成了“补充维生素、提升免疫力”的观念,市场对维生素产品的需求空前高涨,许多维生素产品热销甚至脱销。

  鲜橙多、酷儿、每日C在饮料界掀起了补充维生素的热潮,单是鲜橙多就做出了20亿元左右的市场,一片欣欣向荣的景象。善存片、成长快乐、施尔康、黄金搭档借非典之势急速增长,均与补充维生素相关。

  所有这一切都说明:维生素糖果极有可能形成一个独立的品类市场。而在任何一个品类市场形成之际,也就意味着一个领袖品牌的诞生可能,关键看谁看到了机会,并且抓住了机会。

  于是雅客V9诞生并取得了巨大的成功——含9种维生素的糖果,每天两粒便能补充人体一天所需9种维生素。

  为什么一个原本极弱小的品牌能做到这样?

  原因在于,在非典引发的补维的大趋势下,发现了维生素糖果这个空白的品类市场机会,第一个去抢占这个位置时就入无人之境。
2、借用趋势

  所谓“天下大势,浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡”,创建新品牌,也要顺应消费大趋势,学会主动借势。主动借势是指主动发现社会或消费趋势,并主动把它与产品创新或者品牌结合起来,创造出一个新的市场机会。现在社会趋势有很多,如环保、健康、运动、营养等等,都可以被主动利用来打造品牌。下面就是一个主动借势的案例。

  红了网络饼干

  我们当时参与策划“红了”时,饼干行业已经比较成熟,达能、纳贝斯克、康师傅等大牌林立,红了饼干作为一个新品牌,机会在哪里?

  根据资料显示,有7成以上网民喜欢上网时吃零食,说明网络食品消费人群基数大;用户平均每周上网时间是14小时,55%的网民每周上网吃零食的平均次数是1.5次,网民上网吃零食频率高,网络食品市场容量巨大。

  饼干,已经进入网络时代。而网络+饼干,这个如此巨大的市场,还完全是一个空白,一块处女地,对,就做中国第一款“网络饼干”,带领中国饼干闯入网络淘金时代。于是,“红了网络饭饭”横空出世。

  3、市场(消费)升级。

  市场升级就是机会,是新品颠覆市场、行业重新排座次的机会。

  中国作为新兴大众市场,在整体消费板块内部所发生的结构性位移,都将带来跳跃性的消费浪潮。这是中国市场不成熟的特征提供给后来者的机会。

  我们不能等着机会上门,而应该主动把握市场升级的机会,主动改变产品策略迎合它,这样,才能真正不丧失任何一次机会。TCL就多次采用此种战法,并大获成功。

  TCL以前是做电话机的,当它要介入电视机行业时,寡头垄断格局已经基本形成,传统市场已经饱和。但此时恰逢大屏幕彩电兴起,TCL以高端大屏幕彩电为切入点,以创新者的形象开始颠覆彩电行业;

  我们应该记住一个结论:当行业升级或转型时,行业会被重新定义,人们会在心智上接受颠覆者。TCL虽然在彩电行业是后来者,但以创新者的全新形象出现,一开始就占据了消费者的心智。

  4、巧树品牌大旗

  当一个新创品牌刚创业时,没钱做广告,没钱请营销高手,甚至没钱开大规模招商会,“巧妇

  难为无米之炊”,但又必须要打造自己的品牌,怎么办?

  打造一个新品类

  打造品牌的最有效的、最具生产力的、最快捷的方法是创造一个新的商品类别,使自身品牌成为一个全新类别里的第一个品牌。

  “没有竞争是最好的竞争”,你一旦在某个新类别里成为第一,实际上,你在这个品类里是没有任何竞争对手的。

  就像邦迪,是第一种粘贴胶带;可口可乐,是第一个碳酸饮料;施乐,第一台普通纸复印机,等等。这些品牌都是通过创建它们是新品类第一的认知而打造出来的。
柒牌男装

  柒牌男装是做了很多年的一个男装品牌,柒牌当时面临的市场也是强势品牌林立,西服有杉杉、雅戈尔;休闲茄克有七匹狼、劲霸;运动休闲服有邦威、佐丹奴等。

  在一个大鳄品牌林立的行业里,一个弱势的老品牌,该如何创造奇迹?方法是:从老行业中,自己分化开创一个全新的品类。柒牌是这样来切入的:

  重要时刻,消费者应该穿什么呢?能否创造一款与西服不同的、与茄克不同的、也与中山装不同的,而又能在重要场合穿的服装新类别?那就是柒牌中华立领。

  仅仅把中山装的领子立起来,服装款式上做得更时尚些,就开创出了一个全新的男装品类:中华立领。

  上市后,中华立领卖疯了。2003年到如今,中华立领已经成为一个新的服装品类,“重要时刻,穿中华立领”已经成为一种时尚。

  我们可以得出一个结论:打造品牌的核心是创建新品类,不管是新品牌还是老品牌,都可以通过创建品类来打造品牌。总之,找到一个突破性的新品类,你就会得到财富的青睐。

  5、品牌纲领营造“想象空间”

  对于小品牌或者新品牌来讲,资金有限,实力有限,机会有限,特别是把握机会的时间更有限,在这样的状况下,少就是好,多就是不好。最适宜的品牌识别,首先要有个好名字,一个好名字胜过1000万广告费。

  雅客在给维生素糖果取名时,煞费苦心,最后取名叫V9,就是糖果里有9种维生素的意思,在中国,9代表最多,一个产品含有最多的维生素,你说别的品牌该怎么跟进?

  后来确实有品牌做了V8、V12等,但都不成功,因为V9的壁垒太明显,已经在消费者心智中留下不可磨灭的印象。直到现在,雅客V9已经占据了维生素糖果的91.02%的市场份额,与其壁垒的建立不无关系。

  雅客从取名建立壁垒上尝到了甜头,于是在后来推出的木糖醇取名上,照用此法,取名叫“益牙木糖醇”,照样获得了成功。

  对于一个产品一个企业,符号的力量更彰显力量。

  品牌要有自己的纲领,万宝路西部牛仔代表的是自由精神;大红鹰V代表的永远胜利;NIKE的“对勾”代表叛逆的心理;而可口可乐的红色代表活力。

  通过视觉的、声音的、语言的、颜色的各种各样的符号,与消费者从精神层面上沟通,为消费者在购买和消费时营造品牌独特的“想象空间”,成就了这些伟大的品牌。

  361°笔者曾经参与策划过的一个运动鞋品牌叫:“361°”,当时,晋江的所有运动鞋品牌都请了明星代言人。体育明星方面,耐克已请了天皇巨星姚明;演艺明星呢,德尔惠已选择天皇巨星周杰伦。如果我们要再请明星,体育界超不过姚明,演艺界超不过周杰伦,这不明摆着告诉大家伙361°不如人家嘛!

  明星既是品牌的形象代言,首先必须与品牌门当户对;还必须跟竞争对手有得一拼:品牌代言人之间的较量其实就是品牌跟品牌之间的较量。

  不能用人,那能不能用动物呢?

  在搜遍所有动物的资料之后,我们找到了“豹子”:

  ·豹子是陆地上跑得最快的动物,号称短跑冠军,奔跑能力非常强——足以体现运动鞋的速度和力度。

  ·豹子是最好的捕猎高手,瞄准、追逐、捕杀,目标明确,野性十足——足以体现运动的竞技与角逐本质。

  ·豹子充满活力与激情,爆发力极强,特别像个年轻人——足以跟361°的目标消费群沟通。

  我们找到了豹子、运动鞋和361°目标消费群之间的最佳结合点。

  最最重要的,是我们实现了品牌形象载体的差异化竞争,361°终于从明星堆中冲出来了。

  品牌核心价值成了:唤醒你心中的豹子

  后来,361°的豹子形象出现在晋江的大街小巷,跻身众多明星之中,让人彻底耳目一新,迅速地刮起一阵“豹子风”。“豹子”让361°从晋江运动鞋明星群中迅速突围而出。此外,你还可以给自己的品牌和产品赋予一种仪式。
所有具有强大信仰力的品牌,都已经仪式化。仪式是消费者与企业之间相互影响、相互作用的行为或过程。一个品牌是否具有活力和影响力,很大程度上取决于该品牌和消费者之间积极互动的次数,取决于品牌对消费者产生的影响力。

  奥利奥饼干吃前“扭一扭,舔一舔,泡一泡”,是一种仪式;

  农夫果园“喝前摇一摇”,也是一种仪式……

  这些与消费者接触的联系点,可能会成为让顾客感觉心情振奋、让顾客对品牌留下强烈印象的非凡体验。

  二、渠道数量比质量更重要

  企业建立初期面临的首要问题,就是生存问题。初生企业生存之道就是快速扩张渠道数量。

  在中国市场做营销,有一个诀窍,就是渠道的数量,或者说经销商的数量,甚至是终端的数量多少,往往决定一个企业销量的多少,分销的密度和广度,就代表了企业的销售良好度。

  分销密集度不是万能的,但没有密集度是万万不能的。扩张渠道数量,是初生企业赚取第一桶金、销售产品、求得生存的最佳途径。此时,企业不要拘于渠道质量的一得一失,不要被渠道质量蒙住了眼睛,数量第一,质量次之,在渠道质量不出现大问题的前提下,不要和对手打消耗战、阵地战和持久战,不和对手比渠道的质量,“打得赢就打,打不赢就跑”,比的是渠道数量,比的是速度,这是制胜的关键。

  如何扩张渠道数量呢?

  小企业在扩张渠道数量时,要全力以赴,想方设法甚至要饥不择食。

  不管是招商也好,联营也好,参加展会也好,加盟也好,只要能招到经销商,都可以去做。

  同时,在招商初期,需要在招商政策上做出一些大的让步,利用优厚的招商条件,吸引经销商和加盟商。

  分销的密度、渠道的到达率,是营销是否成功的关键要素。企业要采用“广种薄收”的渠道建立方式,建立全国性的渠道,先把产品分销到全国再说。

  对于实力弱小的小企业来讲,在初次招商规划时,不能一味的学习大中型企业的“划分重点市场、重点经销商”的策略,而应对大部分市场一视同仁,对经销商也是如此,不要划分重点经销商,不要在企业一开始,就对重点经销商进行扶持。

  这个时候,企业需要的是通过招商,赚回前期生产成本和赚取第一桶金。所以,对于经销商,应该采取“有奶便是娘”的态度,只要肯代理,只要肯交钱,只要符合企业招商条件,都可以招为经销商。切不可“挑肥拣瘦”,也不可“精耕细作”。

  对渠道的管理和维护,也是采用粗放式的管理方式,要充分利用经销商的网络、资金和人力资源,“借船出海、借鸡下蛋”,主要依靠经销商去开拓市场、分销产品,企业只要做好“收订单、收款、市场支持”等几项工作,就可以了。
福建沃特

  沃特(VOIT)是来自福建莆田的一个体育用品品牌,原来在渠道建设上由于认识不到位,出现了“三小、三疲软”的严重问题:

  “三小”是:网点小、网点少、网点分布密度小;

  “三疲软”是:经销商扩张疲软、终端赢利疲软、终端形象疲软。

  扩充沃特专卖店数量势在必行,我们的策略是:“一线城市树形象;二线城市开小店;三线城市开大店”的开店策略。

  一线城市是省会城市,是大部分经销商的所在地,也是每个省品牌形象的咽喉,但是就目前沃特经销商的实力与能力来说,不宜采取全面进攻的策略;

  不全面进攻,不等于放弃,由于一线城市的品牌辐射效果、对二线终端的招商示范、及经销商自身的经验积累作用明显,因此一线城市必须有一定的形象店数量;要求每个一线城市至少开2家形象店。

  二线城市的胜利是沃特成功的关键;

  “二线城市开小店,并且集中在商业中心多开店”:沃特的战术重心以二线城市为主,重点进攻二线城市,占领每一个商业中心、学校、大的社区地带,形成集群效应。

  三线城市是沃特的次重点城市,此类市场的竞争直接体现在终端的竞争;

  三线城市小、单店的辐射面积比较大,开店的成本相对较低,为了在三线城市赢得主动,三线城市的店适宜开大店;

  此终端店就是沃特品牌在三线城市的品牌传播阵地,可以配合各种各样的活动,从而带动销售。

  在此战略下,沃特的销售网点很快形成了1000多家销售终端,遍布全国30个省市,强力拉动了销售的增长。

  1、避免强攻某个市场

  小企业在创建初期,也应采用“先打最好打的仗”的营销策略,区别出强弱之敌,不要和强大的敌人正面竞争,先打弱敌,善于发现弱敌的弱点,避实击虚,不要平均对待,而应把重点放在弱敌一方,集中力量消灭它,就能取得胜利。

  小企业不应强攻某个市场,打最好打的仗,赚最好赚的钱,能拿下的就拿,不能拿下的就走,波浪式推进,稳固地向前发展。
小企业初期的营销策略可采取“粗放式营销”策略:广种薄收,与市场同成长。小企业做市场,跟原始先民有很多相似的地方,首先,自己的实力不够;其次,营销人员和营销能力不够,不能对市场精耕细作;因此,广种薄收,就是最适合中小企业的方法。

  广是指数量,首先是做全国市场,让市场的数量无限多。其次,是指经销商和终端,要让经销商和终端的数量无限多。有了这几个无限多的数量,企业就做到了“广种”。

  有了广种,是否薄收就不重要了,因为有的地方可能薄收,有的地方甚至无收,但有的地方却可能厚收,这样综合起来考量,企业也是能够成长的。这时,“赚钱为主,略地次之”,主要是依靠经销商的力量去打开市场,而不是企业去打开市场。

  中国市场地域广阔,有充分的回旋空间,“东方不亮西方亮,黑了南方有北方”。

  有了广种薄收,企业就可以与市场一同成长,一年两年广种薄收,三年四年后,我们有了基础去精耕细作,就可以与顾客一同成长了。

  2、运动战

  由于对手强大,小企业没有实力与之进行正面交锋。小企业的“运动战”,强调的是运动,要

  让企业不断地运动起来,让竞争对手摸不着自己的方向,看不见也打不着。其方法主要有三:

  一是不断地出招。通过产品的不断创新,让对手始终感到竞争的压力而疲于应对。

  娃哈哈在中国饮料大战中,就不断地出招。实现了从儿童营养液到果奶、水、碳酸饮料、茶饮料和果汁,包括功能饮料的全面产品创新策略。它不断在饮料品类上迭出新品,不断向对手展开攻势。它不但在可口可乐和百事可乐的夹缝中推出非常可乐,而且在乳酸菌饮料和瓶装水市场占据了老大的位置,而且插足茶饮料、果汁饮料、功能饮料都有所斩获,为其在饮料决战中奠定了坚实基础,也不断蚕食着对手的市场份额,削弱着对手的实力。

  二是不与对手决战。

  小企业经常碰到这样的情况,在原本自己开发的市场上,突然有强劲对手闯入,而且来势汹汹,攻势凶猛。不接招,可能市场就没了;接招,又打不过人家。怎么办?

  不要和对手做正面的冲突,也不能在终端或经销商处与对手对着干。我们的策略应该是:“诱敌深入,攻其弱点,或攻其所必救”。

  名人掌上电脑是1990年代初切入PDA市场的,但PDA市场的爆发性增长是随着原来的名人代理商“商务通”的出现而形成的。商务通的横空出世,迅速改变了市场格局,名人一下子成了深闺里的名人,品牌知名度一路下滑。

  名人开始反攻,在“技术领跑,营销助跑”的策略下,不与商务通比知名度,而是名人开始用自己的技术优势攻击商务通的技术弱点,推出了王牌产品“智能王”,取得了成功。

  三是比速度。

  在当今市场竞争环境中,不再是一个公司吃掉另一个公司,而是动作快的公司赶超动作慢的公司,做得好的公司赶超做得差的公司。

  小企业通过加快速度,使大企业无法跟得上自己的节奏,这就为自己的生存获得生存时间。速度的关键在于压缩过程所需要的时间——制造过程、批发过程、营销决策过程和新产品上市过程、销售过程等等。

  有研究表明,从生产到将产品送到消费者手中,有效过程用去的时间不到实际时间的5%,其余95%的时间都没有增值。因此,小企业有充裕的空间去压缩过程,为自己赢得速度优势奠定基础。

  另外,小企业在营销过程中,必须要做到的是“边跑边想”、“边做边改”,而不能奉行“想好了再跑”,这就像红军在长征中,常常是一边跑,一边开会讨论下一步行动,人走到哪里,会开到哪里。此时,企业领导人的直觉就非常重要,有时候拍拍脑袋也无妨。
三、单品突破

  物理学上讲,只有把力量集中在一个点上,在受力面积越小的情况下,产生的力量比在一个面上着力会加倍,就像锥子一样,把锥头磨成尖,锥进木头甚至石头都不费吹灰之力。

  做营销就跟锥子一样,一定要打造自己的锥尖,在锥尖上单点突破,只做点,不做面,单点用力,不及其余。

  首先,可以从核心产品上进行单点的突破,即单品突破。在品类上市之初,产品线组合方面,贵精不贵多,患多不患精。要充分利用单品突破的威力,即要充分利用拳头产品带来的冲击效应,来迅速切开市场。

  因此,有效的方法是,一般会选择以一个核心产品(或产品系列)进入市场。该核心产品(或产品系列)是比较成熟、高性价比的基本型产品,可把它作为拳头产品,把这一单品做成区域内热销的精品,形成“单品突破”,在区域内形成消费者的良好口碑,提升品牌形象,减少企业的营销投入,而最大的利益在于单品突破后,可带动后续的产品跟进销售。

  同时,由于资源有限和队伍运作能力等方面的原因,在产品定位和品牌定位上也适宜于选择一个相对精准的定位,通过资源的集中、整合,力求在局部市场或某细分市场上取得市场领先地位。

  其次,把某个局部做到极致,进行单点突破。

  在敌强我弱的情况下,小企业只有以局部优势达成全局优势,以战役战术主动赢得战略主动。劣势企业只要不是绝对劣势,就可以通过正确的主观指导,通过局部的优势和主动,逐渐造成战略的优势和整体的优势。

  我们可以举出一系列把局部做到极致而实现单点突破的例子:

  脑白金依靠广告的“狂轰滥炸”取得成功;

  格兰仕依靠超低的价格取得微波炉市场的霸主地位;

  苹果电脑公司依靠超炫的设计理念吸引无数的年轻消费群;

  雅客V9依靠V9这个爆炸性产品实现了在糖果市场的强势地位;

  百丽鞋和艾格女装依靠庞大的终端数量而实现了巨额的销售;

  ……

  四、无处不在的传播

  做市场既要快,更要狠。狠在拉动方面,主要体现在广告和试用促销方面。

  一般人投广告,都像挤牙膏似的,一点点来,希望用最少的钱,把全年每个月份都排满,显得月月都有广告。

  其实,投广告根本不是这么回事。它应该像烧开水一样,要不断加火,一直往里加,直到迅速把水烧开,宁愿烧到120°,浪费一些银子,也不要为了节约钱,只烧到70°,因为烧到70°跟没烧一个样。

  投入狠是真节约,投入少是假节约。广告只能赌,是不能试的。一次就做够。

  这就是为什么雅客V9在2003年的两个月时间内,就把当年全部的近3000万元广告预算一股脑儿投到了中央电视台。当时签那个投放合同时,一向身经百战的雅客的老板,手心里都不禁直冒汗,但市场效果给了他充足的回报。

  在产品上市初期,强力拉动既是为了扩大产品的知名度,也是为了让二批和终端进货。广告必须要“虎头蛇尾”。广告是赌博,要么就不投,要不就投个够。

  产品外包装不仅仅是一个容器,而且是最好的利器。包装是媒体,是能直接与消费者见面的媒

  体,没有理由不让它承载更多的信息量。

  我们在设计包装时,还可以让包装故事化!

  飞儿香馍片

  飞儿香馍片就运用了包装故事化的方法。

  馍片类产品在消费者传统的意识里似乎难登大雅之堂,许多企业在包装设计上围绕大红大紫大绿的传统乡土气息,毫无个性、无法满足大众化审美情趣成为馍片包装的现状;

  我们把“飞儿”外包装设计作为品牌差异化的关键突破点,建立鲜明的“飞儿”馍片形象。我们通过飞儿馍片的载体“背包客”延伸联想到旅行,继而创造性地把各个地方的“版图”作为设计元素,把产品的不同口味和地方版图进行组合,并利用色彩区分;包装突出范冰冰的靓丽清纯形象,并携带动感的符号——滑板元素;

  地图采取随意手绘的形式,感觉自然而温馨,在地图上还标注出当地的名胜、名吃及一些类似旅行小贴士的东西,甚至还有一小段旅行日记,既赚了实用美名,更赚了消费者的眼球及向往之心;

  通过最后的合成,一个有故事内涵的、个性鲜明有价值感的包装,展现在客户的面前,它以出众的视觉吸引力获得了客户的高度认可。

  小企业度过生存阶段,就进入发展阶段了。要使品牌在发展阶段壮大成为强势品牌,就必须有全新的战略。有了战略,路再长,总有一天会走到;没有战略,走得越猛,死得越早。
五、呵护好根据地市场

  要使品牌在发展阶段壮大成为强势品牌,首先应该让自己拥有稳固的后方,即要有牢固的根据地市场。

  企业到了这个阶段,往往存在以下四个市场。

  1.根据地市场企业在当地的市场基础好,渠道网络完善,品牌也有号召力,且当地也有较大的销售量。这样的市场,就是根据地市场。

  2.攻坚市场企业与竞争对手相比,实力不分伯仲,市场也呈现犬牙交错的态势,但企业本身在当地仍然有较强的实力,而且本身潜力还没有完全发挥,当地市场也具备较大的潜力,这样的市场就是攻坚市场。要与对手一决雌雄。

  3.防御市场企业在该市场已经有一定的市场份额,但市场份额一是不太大,二是不太稳定,三是当地市场不能作为企业的重点市场。在防御市场,企业的目标是保住原有市场份额,遏制低价格。

  4.候补市场该市场企业以前未进入,是空白市场。但企业必须要进入,这就是候补市场。

  这四个市场里面,根据地市场至关重要,是企业生存之根本。企业要想向外扩张,第一步就应该夯实根据地市场,如果不能做到这一点,小企业就没有向外扩张的跳板,所谓发展,也就成了无本之木。

  中小企业品牌对于根据地市场,由于是企业的利润和销量的主要来源,企业在保证正常运营的情况下,不要过度开发根据地市场的资源。不要过度促销,不要过度进行价格战,更不要过早地透支消费者的消费热情。

  六、从核心竞争力向外扩张

  企业核心竞争力,又称核心能力或核心专长,是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心,通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得企业保持持续竞争优势的能力。

  从企业核心竞争力向外扩张,就是指扩张行动的大部分要素都与企业核心竞争力相关,这样的向外扩张,才更有可能成功。

  娃哈哈就是一个走多元化战略的企业,为什么没有像许多企业那样,走多元化战略道路而失败呢?其实,这就要从娃哈哈的核心竞争力方面来找原因。

  娃哈哈从建立初期,就致力于建立自己强大的营销网络,它在中国二三线市场的编网工程,可谓煞费苦心。从联销体,到蜘蛛战役,娃哈哈在营销网络方面已经拥有了自己的核心竞争力。

  现在娃哈哈的营销网络,可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地100万家零售店,同时接触包括农村乡镇乃至新疆、西藏等边远地区的消费者。

  这是一个甚至令可口可乐和百事可乐这样的对手都敬畏的网络。这也是娃哈哈走多元化道路仍然能够健康发展的主要原因,因为这些多元化产品,都可以从这同一个渠道销售出去。这就是从核心竞争力向外扩张。

  七、要学会价值创新

  什么是企业的价值创新呢?

  价值创新者强调竞争不是基准,一个公司应该在价值上追求领先,以主导市场的发展。

  他们不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。

  湖南卫视

  湖南卫视是一个典型的突破强势对手、获得强大地位的价值创新案例。

  在中国,一直以来,没有一个地方媒体敢向中央电视台叫板。

  湖南卫视就不信这个邪,它走了另外一条路,不和中央台正面竞争,不和中央台比权威,不和它比新闻;湖南卫视确定自己的战略定位是“娱乐电视”,广告语也叫“快乐中国”,湖南卫视通过在娱乐方面创造新价值,力图使观众得到完全不同的和不可抗拒的新感受。

  湖南卫视开发出了“娱乐电视三驾马车”:

  ◆主打娱乐节目:让观众开心;

  ◆原创新闻节目:首开“说新闻”风格;

  ◆巨资引进大剧:开发22点非黄金档。

  并在几年内,连续展开了多次“娱乐大手笔”:快乐大本营、玫瑰之约、超级女声等节目红遍大江南北;《金枝欲孽》、《大长今》、《还珠格格》等电视剧更是家喻户晓。而其中最为灵魂性的,就是湖南卫视的价值创新战略:“成为第一,胜过做得更好”;通过创新摆脱竞争。

  总之,中小企业品牌之巅不是一天建成的。成功要以时间、心血和智慧来积累,小企业经营小品牌,就像旅馆经营一样,每年都要投资一定的维护、保养费用,年年如是,乐此不疲。更要像养一个婴儿,从呱呱坠地起,就需要不断喂奶、长期地小心呵护,保证他的生存。对于刚刚出生的“婴儿品牌”来说,生存为第一要务。本文所讲的,就是如何保证“婴儿品牌”的生存问题,希望能对中国企业有所借鉴和帮助。

  愿所有中国中小企业品牌,都能顺利度过生存期,并茁壮成长!

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。