千姿百态的企业文化 下

传统的组织和军队很像，是正三角的金字塔，我们现在把它变成一个倒三角，员工在最上面。一线员工可以把握市场的迅速变化，自主创新，为用户提供最有竞争力的服务方案。领导和员工之间的关系也改变了，领导原来是对员工做指示，但是现在领导倒过来要对员工满足用户需求提供支持。我去年在美国和IBM前CEO郭士纳当面交流探讨时，郭士纳说，他在位的时候他一直想这么做，但是这是对整个组织的颠覆，困难太大没有做到。但是他认为，互联网时代的组织一定是这样的。
我们在推进过程中也体会到颠覆的艰难，但还是不断在向前迈进。海尔整个集团有7万多人，我们现在进行的探索是将这7万多人变成2000多个自主经营体，每一个经营体就像一个自主的公司。这个公司自负盈亏，创造增值以后员工还可以分成。
自主经营体实现“自主”，最主要是因为赋予“两权”的探索：用人权和分配权。团队长可以选成员，成员也可以选团队长。团队成员一起决定可以罢免团队长和成员的去留，这和原来的组织理论完全不一样。
美国沃顿商学院一直持续跟踪研究我们的探索。如果把一个自主经营体看做一个小公司，西方的契约理论也同样适用。契约既可以发生在企业外部，也可以发生在企业内部，起关键作用的委托人和代理人之间的关系。沃顿的教授研究后认为，我们的自主经营体的契约和传统的不一样，传统契约是静态的，而我们这个是动态优化的。我们的探索是对西方契约理论的推进，每个经营体的契约是跟用户之间的契约，从根本上避免了员工和企业的博弈，而是变成员工为了创造最大价值和自己的能力的博弈。2、商业模式转变对对竞争力的促进（以虚实网融合为例）
到现在为止，因为我们还在探讨当中，但是已经觉得这种改变对企业的竞争力起到了很大的作用。
（1）虚实网融合
比如在电子商务领域，现在国内的网络购物普遍遇到两个难题，一个是诚信问题，另一个是配送问题。海尔现在的营销转向虚实网融合的营销。虚网指互联网，实网就是营销、配送、服务网络。我们的实网现在已经渗透到乡镇和村庄，这个能力对虚网形成强大的支持。我们在虚网上可以对用户承诺 “24小时限时达，超时即免单”。对用户的这个承诺倒逼到企业内部，对整个流程的响应提出很大的挑战。目前在大家电领域，还没有哪一个企业可以给用户做出这样的承诺。虽然现在还只是在一部分城市试点，但我们的这种商业模式转变已经为用户和企业带来非常好的效果。
（2）从卖产品到卖服务
因为在本质上讲，用户需要的不只是产品，而是一种满足自己需求的客户服务方案。在产品上市之前，我们就把解决方案在网络上提出来，让用户参与互动、让用户参与设计。
（3）资源互换
在互联网时代，海尔虚实融合的能力本身就是一种资源，可以和国际上的企业进行资源互换。比如，海尔实网能力强，美国GE家电把他在中国的销售全交给了我们，也就是说现在如果在中国看到销售GE牌子的家电产品，那都是海尔销售的。惠普也把农村市场也全部委托海尔来做。同时，我们和新西兰FPA的合作也是这样的，他在中国的销售由我们来做，而我们在澳洲新西兰的销售可以利用他的销售网络来实现。
三、商业模式能否持续的关键是员工成为创新的主体
（一）员工成为创新的主体
这个商业模式能不能真正成功，能不能持续创新，重要的是在员工。所以在我们的设计当中，员工成为创新的主体。我们集团有一句话，叫“我的用户我创造，我的增值我分享”。就是说每一个员工，都有他的用户，都要给用户创造价值，为用户创造价值的增值部分可以来分享。
很多西方的企业都有一句口号，叫“股东第一”，但是我不太认可这个概念，我认为“股东第一”应该是企业经营的结果，但不应该成为目的。企业经营的目的，就是创造客户价值，为了能够创造客户价值，就必须为员工提供更好的创新空间，只有为员工提供这个创新空间之后，他才能保证用户价值的实现。
（二）以战略损益表有序推进自主经营体
传统企业都有三张表，一个资产负债表，一个现金流量表，一个损益表，我们现在探索把企业这三张表变成每一个自主经营体的战略损益表。每个经营体就要研究自己在市场上怎样创新才能使自己的损益表不亏损。
大多数企业尤其是大公司都有这样的规定，什么级别的员工出差乘坐什么交通工具，住什么样的宾馆。但是进入经营体之后，虽然仍然可以这样选择交通工具或宾馆，但发生的费用必须进入你自己的损益表，和经营体的盈亏关联在一起，这样的话，每一个经营体都会精打细算。