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企业培训师观点:简单区分项目经理与部门经理的角色

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

  管理,它是一种什么东西?是一种工具吗,还是一种方法,还是一种思维?如果认为管理只不过是一种工具,那么你的脑袋里就充满了两个字,叫作业。作业就是一套的技术、一套的模式,只要按着去做就是了。如果认为是一种方法,那么基本上是进入了管理的层次,但是如果再提升一点的话,认为管理是一种观念、一种文化、一种思维,那么就进入了经营的层次,因此对管理有不同的理解,就是因为它的层次不一样。

  作为项目经理,目前多数软件公司的情况来说,认为管理是一套技术,一套模式。其实还没有真正的融入管理的理念在里面,还没有达到管理的层次。这是一个现状。而如果能把管理进行方法的提炼呢?如上所述,这基本就达到了管理的层次了,这是高级项目经理应该具备的。而作为部门经理来说,应该把管理作为一种思维。

  类似地,项目经理会把管理作为一套科学的东西来学习和使用;而高级项目经理则会结合哲学和科学来进行考虑,这就是把人和事进行一些综合了。而部门经理需要从哲学的角度来看待部门的一切,从人入手,进而到事情。这也是一个典型的区别点。

  如何看待事情

  上面说的对管理的理念不同,就导致了对与问题的看法不同。项目经理以项目为中心,围绕项目转,因此对待事情的情节比较重,而对待人的情节相对比较轻。相应地,对待事情的情节,自然会考虑对还是错。因此,看法基本上不是对就是错,典型的黑白、是非分明。而部门经理则以人为核心来处理工作。我们都知道很难说某个人是好还是坏,好中有坏,坏中有好。因此是非很难分得清。项目经理对于事情的对错分得清了,自然应对的方式很清楚,对的直接通过,而错的赶紧进行补救。行动可以说是雷厉风行,对待问题的态度是解决!而部门经理则需要慎重,因此只能“看情况”,需要考虑时间、地点和周围的相关人员。因此,处理问题通常是采取“大事化小,小事化了”的化解方式。因此,来的比较慢。比喻起来就是,项目经理处理问题采用的是“西医”的点对点式,而部门经理则采取的是“中医”的综合考虑、调理化解式,显然不同。

  工作汇报和检查的方式

  项目经理因为职责范围比较明确,就是相应的项目。因此在和下级交流的时候,很简单。张三,你的某某工作做的怎么样了,进展如何,有什么困难,对相邻人员有什么影响,等等。简单、明了。

  而部门经理在过问项目经理的工作时就不这么明确了。李四,说说你最近工作的情况。之后就是在听汇报。

  项目经理呈报的工作数据比较明细,可以定位到的范围比较精确,比如某某项目现在完成百分之多少了,还有多少没有完成,涉及到的人力投入大概是多少,某某员工最近在某某方面成长幅度的有多大,等等。

  而部门经理呈报的工作数据相对比较粗略。某某项目接近尾声了,大概什么时候交付,目前的人员状态如何,谁表现的比较好,成长的幅度较大,等等。

  交互方式

  上司要看得起下级,而下级要对得起上司。一方面“看得起”一方面“对得起”,彼此是相对的,因此称为交互性。有一方“看不起”,就能引起另一方的“对不起”,这才是合乎人性的互动法则。

  作为项目经理,需要关注下级对于事情的对错,如果做错了,直接指出来,并要求其立即修改,直至改正为止。在这个过程中可以直言不讳的进行批评,甚至进行直接否决的“看不起”,作为下级,也不存在“对不起”的情况,因为事情是明摆着的,不改正肯定是不能通过的。而基层特别是做技术的,对于技术的忠诚度来自于其强烈的荣辱心,因此,当出现错误的时候,对于批评的严厉程度不是十分在意。
但是作为部门经理就不同了,他考虑用人是用人的长处,即便下级有些问题,尽量靠“点拨”,而不会直言不讳,否则会传导一种信息:领导对他有看法。无形中就会产生“看不起”效应。那么作为部署所回应的就是“对不起”。你说我,我不反对,我甚至可以口头上赞成你说的一切,但是,私下里,起码可以用消极怠工的方式来进行“对不起”式的报复。

  那么如果用部门经理的思路来和犯错误的基层员工进行沟通呢?多半受到的效果是,基层员工有种“受宠若惊”的感觉,后面的效果就会出现“士为知己者死”的奉献精神。

  关于简易的问题

  在工作中难免会遇到问题要请示领导的情况。作为基层的员工在遇到问题请示项目经理的时候,此时项目经理的解释应该是尽量做到清清楚楚,简明扼要,尽量不要产生任何歧义。因为我们的对象是事情,事情只有对错之分,只有将人考虑进来的时候,才会出现是非难明,扑朔迷离的情况。而作为基层人员,可以要求项目经理把事情讲清楚。以免产生错误。

  而作为项目经理在向部门经理请示的时候,部门经理交代项目经理时,则会说得含含糊糊:你看着办吧。这句话起码有三个层面的意思:对于平日里表现比较好的项目经理,“看着办”则体现出一种信任;对于平日里表现一般的项目经理,“看着办”则体现出一种期望,以前没有表现好,希望这次能把握住机会;而对于平日里表现不好的项目经理,“看着办”则透露出部门经理的一种无奈,“和你说了也白说,还不如省点力气”。但是,此时如果项目经理不能领悟部门经理的意思,说能不能说清楚点,那么部门经理会很不高兴,连这点领悟能力都没有,还做什么项目经理。当然作为部门经理很清楚,把一件事情说清楚,其实就是自己要帮助下级承担责任。因此,同样的“简易”一词,对象不同,角色不同,理解自然是各异的。其实作为部门经理的含含糊糊,是想诱发项目经理的清清楚楚。

  对真实的理解

  项目因为其特性而需要以数据为依据,而数据度量的对象更多的是事情而非人。因此,科学的对待事情便是大家所最求的。既然是科学的,自然要求是“眼见为实”。顺次地,项目经理对于真实的理解便是要以“真实”的数据来反映眼见为实。如果对于项目从开始就有数据的预算,那么对于最终所显示的决算数据,最好的答案就是预算等于决算。这样的结果才是皆大欢喜的,这说明参与预算的人水平很高,并且也真正用心在做事了。因此,项目经理在拟定项目计划之后,就会严格按照计划执行,不惜一切代价保证计划的按时兑现。否则就会被认为因“能力不够”而项目数据的不真实。判断的依据就是“眼见为实”。

  而作为“以人为本”的部门经理呢,除了要相信“眼见为实”之外,还需加上“眼不见”也可以为实的事实情况。这样考虑情况才是思虑周全的表现。眼睛看得见的部分固然很真,眼睛看不见的部分,往往更为实际,丝毫都不能够忽略。作为部门经理,必须把看得见的部分和看不见的部分结合起来,才能掌握全局,弄清楚真实的状况。我们都知道的一句话叫“做人要大方一点”。“方”我们知道是有棱有角的,能够准确定位哪是边、哪是角。而“大方”呢?当“方”大到一定程度,便不容易找到棱和角的位置了,这就和“圆”有些相似了。那么,大方自然就和圆联系上了。类似地,作为职务来说,越“大”越“高”的职务,就很难出具精确的数据。因此,作为部门经理来说,相对于项目经理,如果数据是准确的,就会让人觉得在作假。那么真实便是对事物描述在一个合理的浮动范围之内,而不是“眼见为实”的准确定位。

  以上仅简单的罗列几点,基于自己的工作经验和一些专家的观点,个中不免有所疏漏,恳请广大同行斧正!

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。