吉宁博士观点
银行客户经理制是一种以市场为先导，以客户为中心，满足客户多元化、层次化金融需求的新型营销服务体制。银行客户经理作为联系银行和客户的桥梁，是全面深入了解客户需求，为客户提供全方位优质服务，挖掘开发市场需求，为经营管理决策和金融创新提供准确、有效信息的实现载体。
银行客户经理制没有统一的固定模式，不同银行根据经营环境的不同，应当采取符合实际的管理模式和实现形式。
一、实行银行客户经理制的优势
银行客户经理制作为一种服务创新方式，与传统的服务方式相比，具有以下几个方面优势：
1.满足客户个性化服务需求，突出为优质客户服务。客户是商业银行重要的经营资源，也是取得经营效益的基础。出于竞争的需要，商业银行必然要提供个性化、综合化的服务；而银行客户经理制可以迎合客户需求的新变化。
2.有效配置银行的经营资源。商业银行需要最大限度地充分、合理运用有限的经营资源，以求得最大合力。银行客户经理制既能深入挖掘客户的各种需求，又能反馈大量的市场信息，成为银行积极开发金融产品、促使金融服务推陈出新的源动力。
3.充分开发人力资源，培养和锻炼人才。人才资源是商业银行最根本的资源。现代商业银行不仅需要一批精通业务的专业人才和管理人才，也需要培养和造就一支懂业务、有较强开拓和创新能力的营销队伍。
二、银行客户经理制实现形式的比较与选择
银行客户经理制是一种新型的营销服务体制，它的实行要与商业银行业务开拓发展方向一致，与内部经营管理水平相适应。
（一）现有业务分工框架下松散型的管理模式
这种模式的做法是：将现有客户按对银行产品主要需求划分为存款、贷款、结算等类别，并分解到对应的有关专业部门，各专业部门指定客户经理对客户实行全面服务。
这种松散型管理模式的最大优点在于原来的组织机构不变，分工改变少，操作简单易行，突出为优质客户的重点服务；同时其缺点也是显而易见的，即客户经理分散于各个业务部门，在管理和考核方面存在一定难度。部门职责交叉，若沟通协调不顺畅，容易影响全局工作。
（二）银行客户经理小组为中心的运作模式
与前一种模式相比，这种模式所不同的是对于跨专业的客户需求，客户经理不是直接与相关业务部门沟通发出指令，而是提交客户经理小组处理。客户经理小组由主管行长、承担客户经理职能的部门负责人或客户经理组成，并指定一个部门为客户经理小组的牵头部门，负责客户经理小组的日常工作。
这种方式的最大特点是建立了内部协作配合的运作机制，突出了商业银行以重点客户为中心的经营管理方向，有利于统一目标和策略，及时掌握客户信息，特别当客户要求涉及多个专业时，能一次性解决受理方案，提升工作效率。
（三）集中管理的运作模式
该模式是按照以客户为中心的服务理念，借鉴国外商业银行的先进做法，设立客户经理部，为客户提供最方便的金融服务。对客户而言，客户经理就是银行的代表；而对客户经理部来说，银行内部各个业务部门是客户经理部的“工场”或“车间”，负责受理客户经理理指令，按照客户要求完成业务手续。
三、银行客户经理的职责与业绩考核
对银行客户经理这样一种全新的岗位，要对其业绩做出客观、公正的评价，并与其个人利益挂钩，使之充分发挥工作主动性和创造性。其职责和业务权限主要有以下几个方面：
1.产品服务营销与发展客户。客户经理的最基本职责是广泛宣传金融产品和服务内容、特色，向客户介绍、推荐本行产品和服务，使客户优先购买本行产品；运用一切手段为客户提供综合性的金融服务；挖掘客户潜在金融需求和潜在市场，为客户提供咨询和理财服务，行使金融顾问的职责，把银行产品营销和为客户服务两方面职责紧密结合起来。
2.客户信息管理与市场分析、调研。客户经理有责任建立客户资料档案，广泛搜集客户资金、财务信息，捕捉金融需求信息和金融风险变化情况，及时反馈客户对银行服务的意见和建议等，对确定和调整全行的目标市场提出意见和建议。
3.内部沟通与业务协调。客户经理代表了整个银行与客户建立和发展关系，同时客户经理也要协调银行内部的相关业务部门，共同为客户提供相应的金融服务或解决方案。其他业务部门要协助、配合客户经理的工作，客户经理有权向领导和有关部门反映情况和客户意见，并指导和要求下级行配合完成有关事项。
对银行客户经理的考核重点、难点在于对考核内容的细分量化及奖惩制度的落实，但这是关系到成功实施客户经理制的一个重要条件。对客户经理进行业绩评价应做到以下几点：
1.考核内容全面，突出重点。采用定性和定量相结合的办法。定性考核内容依据银行客户经理的工作职责，由客户经理自我小结、客户经理小组考评和客户意见反馈等方面结果给予综合评定。定量考核则是通过确定一系列总量指标，根据每位客户经理的情况，下达任务计划，根据客户经理的工作内容重点，确定各类指标的不同权数，年终对每位客户经理进行综合打分。
2.体现业绩与可比性原则。对银行客户经理工作业绩的认定要以他对银行贡献为根本的衡量标准。同时要体现可比性原则，由于客户经理面对的企业情况差异较大，金融服务渗入市场程度的基础不同，对客户经理的业绩考核要注重动态的变化，通过纵向和横向比较来分解出客户经理的工作成果，避免出现因不可抗拒因素掩盖工作成绩的现象。
3.严格考核，奖惩分明。银行客户经理的考核结果要与个人分配及等级升降挂钩，对于较好完成目标任务、工作取得较大进展的要给予奖励和晋升，对于业绩突出的可以实行重奖和破格晋升；对于不能履行职责、不能完成目标任务的要给予降级和下调工资系数，甚至调离工作岗位，只有这样才能促使银行客户经理充分挖掘自身潜力，切实调动其工作积极性和创造性。
