吉宁博士观点
作为一个区域销售经理，你可曾因为销售政策把握的不得当，运用的不得体，遇到以下问题呢？
1、区域销售体系混乱无章，销售人员军心涣散；
2、区域客户不受控制，为了己利，不择手段；
3、区域市场波动起伏，窜货事件屡禁不止；
4、业务人员叫苦连天，工作性质就是到处救火补漏；
5、总部领导骂声迭起，惩罚批评不断；
6、市场占有率下降，销售额下降，客户忠诚度降低；
7、产品美誉度丧失，逐渐沦为靶子产品；
8、自己东奔西跑，，处处碰壁，里外不是人，领导责备、客户埋怨、手下骂娘。
所以，一个区域销售经理若想做好销售、掌控客户、管理市场、约束业务，就必须要能够准确把握并合理运用销售政策，否则工作性质就会变型，将会疲于应付着各种意想不到业务叫苦、客户波动、市场起伏等突发问题的出现。
每个区域销售经理都清楚，所谓的销售政策，无非就是那些关于产品的价格、折扣、返利、奖金、回款、促销费用、渠道费用、经销权等方面的问题。这些问题对于久经沙场的区域销售经理来讲，是常见不能再常见了，简单的不能再简单了，但就是这些常见而简单的问题，时常把区域销售经理折磨得焦头烂额。
一个区域销售经理在把握销售政策时，首先要清楚地明确以下四个方面：
1、销售政策执行的角度？也就是必须清楚究竟从什么方向制定销售政策，是为客户短期利益备货，还是为市场再上台阶呢？还是为完成眼前的销售任务呢？还是为阻击竞争对手呢？
2、销售政策执行的对象？也就是必须清楚销售政策是为大客户制定的，还是所有客户一视同仁呢？还是根据不同区域市场情况、不同客户体系，制定不同的销售策略呢？
3、销售政策执行的尺度？也就是必须清楚自己的销售政策的底线有多宽，用什么样方式去实行？还有自己出台的销售政策是否有张有弛，能收能放呢？
4、销售政策执行的效果？也就是必须清楚自己的销售政策能给自己的市场、自己的团队、自己的前途、自己的产品、自己的客户带来什么样收获？做过销售的人都知道，一个区域销售经理既要面临着销售任务严重超标的压力，也要承受着市场格局起伏不定的考验，还要面临着业务人员能力参差不齐的困惑；既要从长远角度考虑市场的成功运作，又要急功近利完成当前的销售任务，更要突围竞品的前后夹击，否则，就可能因为其中的某个不可预测因素而“败走麦城”。
有这样一位的区域销售经理小宋，在他的销售政策制定与运用中，时刻把握着一个核心，两条基本线的策划原则：以完成销售任务为核心，以推动市场为主线，以激励客户为辅线。
是的，作为一个区域销售经理必须清晰地把握着自己销售政策使用的方向和角度，才能更清楚知道的销售政策如何制定，用什么方式体现，能产生什么样的效果。
小宋是R品牌SD办事处经理，在他的精心操盘下。各地区业务都做得风风火火，销量蒸蒸日上，客户服服帖帖，活动接连不断，市场生机盎然，搞得竞争对手羡慕并略有嫉妒的传言：R品牌太有钱了，是靠不断的促销活动，总部的资源支持，才把销售做得如火如荼。然而，事实呢？小宋就仅仅依靠总部年初分配的那些可圈可点广告费用、渠道基金和自己办事处包装的部分溢价，只是自己用不同的方式，不同的手段体现在市场终端、经销客户、推广促销方面罢了。并非随意的滥用折扣、奖励、促销等激励方式来刺激经销商、终端客户来完成自己当前的销售任务，而是综合权衡整个销售政策的运用，设计一套属于自己市场运作的整体方案。下面我们就简单的看看小宋的销售政策运作方案：
1、产品价格：合理包装产品的价格，就本产品性价比、就竞品性价比、就行业整体价格而言，应该高产品价格包装一定要高，应低的一定要放血作为特价；
2、产品溢价：产品价格包装产生的溢价绝对要返回给经销客户，一部分用作提货奖励的形式刺激经销客户提货的积极性，另一部分结合广告费用进行终端推广，加强终端活动的频次和气势，在终端销售中为产品加强影响力，帮助经销客户疏通货源积压。该项费用的使用核销，严格要求办事处业务人员先报告申请后使用，再通过详细活动材料核销，避免资源的外流和浪费；
3、促销结合：要求客户获取的激励政策拿出部分分配给下游客户或终端顾客，其形式有追加赠品、特价、提货返现、增加促销人员等形式来激励客户的产品销售或者流通；
4、渠道建设：利用渠道基金加强客户的终端形象建设，自己品牌的终端形象重点客户中一定要出类拔萃，不能因为客户主推就重视终端形象建设，同时还拿出部分渠道基金让客户参与企业的培训学习，提升客户经营、管理思路。
就小宋在销售政策的把握与运用中，我们也看不到什么与众不同的创意，也是围绕着市场与客户利润徘徊，所差异的就是把销售政策运用时把市场推动为主线，客户激励为辅线，让客户在市场销售中获得利润，而非通过所谓的套取政策支持赚取利润，也只有这样，我们的区域销售经理才能在市场运作中从容的运筹帷幄，而非疲于奔命的到处收拾烂摊子。
许多区域销售经理在制定这些司空见惯的销售政策，由于把握不好尺度，掌握不住角度，控制不住对象，结果给销售带来不可估量的灾难，造成整个区域的市场瘫痪。
梅总是H品牌家电驻GD区域的经理，为了完成今年的销售指标，提升经销客户的积极性，制定了一套销售政策，就是提升给经销商的销售返利奖。
梅总为经销客户制定了三步台阶的年度销售指标，即保底任务、争取任务和冲刺任：
1、完成年终保底任务400万获取返点1%，返利4万；
2、完成年终争取任务500万获取返点2%，返利10万；
3、完成年终冲刺任务600万获取返点3.0%，返利18万；
从上述数字看出，完成年终销售指标越高，年终返利系数越大，返利金额越大。经销客户做生意目的就是赚钱、利润，在这么好政策驱使下，哪能不奋不顾身，大干一场呢？在政策刚实施时，真是形势一片大好，业务员简直就是坐在家里等着收钱。可是没过两个月问题出现了，客户投诉不断，低价倾销、窜货现象严重，更让人头疼部分经销客户不仅在梅总管辖区域窜货，甚至跨区域窜货，造成总部对梅总进行连续严重警告、惩罚，略有一发不可收拾的地部。这下，梅总真慌了神，对那些严重低价倾销、窜货的经销客户三令五申，并以扣除返利相威胁，但这些大客户根本不吃他的那一套，甚至用不再经销相威胁梅总。
于是，窜货和低价倾销现象愈演愈烈，一些经销客户看到市场、价格如此混乱，自己获取返利的希望也逐渐渺茫，放弃了经销该产品。就这样，一个好好的区域市场就被糟蹋了，好好的一个产品也在该区域客户眼中变臭了。痛定思痛，梅总断了几个违规严重的大客户货源，但是一切都晚了，许多的经销客户对这个产品已经失去信心，对梅总失去信心了。接下来，很显然梅总被调离这个区域，新任经理重新梳理市场。
从上面这个例子，我们总结以下梅总制定销售政策的几点误区：
1、忽略了商家做生意的特点：商家是以利润为核心，只有保证价格稳定和合理的价差，经销商才是真正有利可图，厂商合作才会持久。只要有一家的货物开始低价销售，马上其他经销商都会跟风直追，最后演变为到处窜货。窜货行为发生他们利润下降，丧失继续进货销售的信心。
2、忽略了商家的销售层次和销售能力：每个经销商销售情况、经营能力、目标压力彼此各异，因此制定经销商的销售增长目标以及返利额度，必须制定不同的细化的台阶和档次。
3、忽视了区域市场之间的差异化：市场发展存在不均衡，不能用一个指标来约束、管理的经销商。要根据区域市场差异化进行划分、分类，针对不同特点制定相应的政策。政策要合理，不能只管大客户、重点客户，不管小客户，也不能大小客户大小类同等。
4、忽略了销售政策实施的根本性：销售政策是通过给出一定的条件进行引导、激励、约束。经销商与销售人员的销售行为，为完成销售目标提供便利服务；合理的销售政策能够充分发挥吸引力，促使客户与销售人员产生内驱力，自动的去完成销售目标，从而给销售带来一些便利与轻松。
5、忽略了销售政策的执行的尺度：销售政策在执行时必须带有一定的约束条件，如果客户违反了某些规定，不仅眼前的利益获得损失，而且影响到更长远的利益。销售政策执行的尺度就是为了能给销售带来很大的保障与轻松，做到政策能松能紧，能放能收。
故此，一个销售政策的制定与制定，千万不能单纯从销售业务额考虑；不能单纯的为了完成销售指标而疏忽了客户的差异化、市场的差异化；更不能单纯为了刺激经销客户，就置市场统筹运作于一旁，否则，这些所谓销售政策就可能成为区域销售经理身边的定时炸弹，成为市场坍塌的导火线。
总上所述，销售政策的制定与把握是个系统性的问题，区域销售经理必须综合考虑销售政策执行的角度、执行的对象，执行的尺度，执行的效果，让销售政策中产品价格、激励、市场、客户关系等问题相融相合、相辅相成，才能产生别开生面的成效。
