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企业培训师观点:从总经理助理与助理总经理的区别看官僚

企业培训师吉宁 2015年12月12日 企业培训师观点

近期笔者发现很多网友都在问一个问题,总经理助理和助理总经理的区别是什么?简单的说助理总经理:明显助理师修饰总经理的,这说明他在一定程度上有总经理的职权;总经理助理:明确是谁的助理,也明确了职权。前者有希望做到总经理的职位,总经理不在时,他享有总经理的特权。总经理助理就是比秘书的职位要高,所以叫助理。

  国内企业内部各种官僚称谓层出不穷名目繁多,时髦的企业内部通常有一串CXO名单,包括CEO/COO/CTO/CFO/CRO/CMO等,估计很少有人能明确区分彼此的关系。传统的企业都习惯对经理人尊称为“×总”,要准确识别也颇为费劲,一不小心就会犯晕,笔者最近就碰到了这样的企业。

  A公司是一家民营企业,老板自己是董事长兼总经理,下面设有几个副手,一个常务副总,两个副总,一个总经理助理,还有一个是助理总经理。笔者感到纳闷,为什么一个是总经理助理,另外一个是助理总经理?老板告诉我,总经理助理是协助自己开展工作,没有具体的分管业务,经常需要跟随自己外出办事。而那个助理总经理吧,目前分管人事和行政两个部门,由于原来的副总离职,最近刚刚提拔起来的,不管是能力和资历都还是显得不足,不能任命为副总,为了和现有的其他副总相区别,所以就封为助理总经理。他自己算是比较清楚,但是外人却很难搞明白。有几次公司领导外出参加商务活动时需要安排坐次,组织者一脸困惑,总经理助理和助理总经理,谁先谁后呀?

  B企业是一家国有控股的集团公司,下辖房地产和装饰等数家下级公司。集团公司完成注册之后不久,为了区分总部部门经理和下级公司部门经理的区别,就把总部部门经理统一都升为部门总经理,部门副经理成为部门副总经理,还有一些部门的骨干人员,虽然不参与管理,但是有管理的潜力,作为公司储备干部,所以也封为部门助理总经理。公司老总自己算是较为谦卑,没有跟潮流把自己升格为董事长,依然是总经理,分管公司业务的称为副总,协助自己开展工作的还是叫总经理助理。这样一来,整个集团公司总部不到100人,名片上印有“总经理”字样的人就将近一半,碰到谁都得称为“××总”,要是没有人在边上介绍,单看名片上的头衔,还真的不知道总经理助理和助理总经理的“官职”谁大谁小。

  以上企业绝非个别现象,官僚文化已经成为我国大部分企业的一种特殊文化。国企自不必说,是滋生官僚和官僚主义的天然土壤,国企的高层领导很少由市场竞争产生,而基本是由企业任命,甚至他们当中的许多本身就是企业官员,所以很多国企内部的官僚机构层级和复杂程度丝毫不亚于行政机关单位。民营企业一样难以幸免,很多民营企业的老板经常把“加官封候”作为一种常用的管理手段,对一些企业功勋人员,通过设立官位来表现其重要程度,希望从职位本身就可以度量其在企业的位置以及离老板的距离。华为算得上是我国民营企业的成功典范,成为很多民营企业努力奋斗的标竿。有意思的是,华为的官僚机制可能也可以成为其他企业效仿的标竿。据报道,华为总部领导班子中,副总以上的人一般不会少于20人,这么多副总怎么区分其级别高低呢?媒体上经常可以看到的就有副总、高级副总、执行副总和常务副总等称谓,更不用说总经理助理和经理助理了,外人看了经常觉得糊涂,不知道称谓和级别的对应关系,据说华为内部很多人也不是非常清楚。

  警惕:官僚机制对组织的危害

  官僚机制对很多企业的影响是致命的。官僚机制建立在“官本位”的基础和意识上,经理人过分重视自己的权力和表现自己的权力,事务的运行不是以事务本身的效率效能为依据,而是以自己的权力是否行使、是否被尊重、是否被重视为依据,实际上就是个人凌驾于企业之上。最终整个企业靠权力体系来运行,运行的内容也是权力,而不再主要是企业的产品和市场。市场的生存原则是绩效,而官僚机制的生存原则从来就是“政治稳定”。这种对“政治稳定”不可避免地造成内部近亲繁殖,裙带关系盛行,其最终结果是体系内部形成越来越政治化的利益集团与官僚作风,也就必然导致个体与体系自身职业能力的整体降低或丧失,组织腐败、低效、无能就在所难免。这也就不难明白为什么总经理助理和助理总经理得区别与矛盾对企业组织的危害了。
官僚体制还会对组织中的个人带来消极影响。官僚机制会影响一个人的思考问题的基本逻辑,并且限制人的创新开拓精神。一个无边界的企业是向外打开自己的,而一个官僚的企业是自闭的,员工一天到晚只会窝里斗。在这个体系中生存的个体,也就逐渐失去了职业技能与商业敏感,一旦离开了过去的组织,才发现自己实际上什么都不会。

  透视:官僚机制成因探由

  每个企业的基本结构都是一种为了实现特定目标建立起来的组织架构,这种基本结构由部门、规章制度、授权、等级和控制范围组成。其中通过授予各级经理人相应的权力以解决各种问题是现代企业最核心的机制。被誉为“组织理论之父”的德国社会学家马克斯?韦伯将企业内部的权力划分为三类:由传统惯例或世袭得来的传统权力、来源于别人的崇拜与追随的超凡权力以及法律规定的法定权力。并且明确指出理想的组织应以合理合法权力为基础,这样才能有效地维系组织的连续和目标的达成。为此,韦伯首推以法定权力作为组织体系的为基础得理想的官僚组织模式。韦伯认为企业的长生不老决不仅仅依赖于其英雄人物的“超凡卓识”,应在更大程度上依赖于其“顺应自然”的原则体系——公正地识人、用人和尽人的体系。所以,理想的官僚机制可使组织表现出高度的理性化,其成员的工作行为也能达到预期的效果,组织目标也能顺利的达成。因此总经理助理与助理总经理的问题也是官僚机制下自然的产物。

  突围:破除企业官僚机制“五步走”

  管理大师韦尔奇说,官僚主义者除了会给自己涨工资外,一无是处。然而,官僚主义不会自动消失,中国企业尤其显得根深蒂固,从封建帝王的金口玉言到统治阶级的金科玉律都是官僚主义冠冕堂皇的存在理由。所以打破官僚主义和官僚机制是很多企业面临的一个难题。根据笔者长期的咨询经验,要想从根本上打破企业官僚机制,下面五步是关键,要一步一步的走,一步都不能少。

  第一步:建立宽带薪酬结构

  随着市场竞争的加剧,“宽带薪酬”目前正在兴起并被越来越多的企业所采用。所谓“宽带薪酬”,就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。在这种薪酬管理体系设计中,员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中,他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提升,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。这样助理总经理和总经理助理虽然所作的工作有所不同,但只要肯努力其酬劳还是不会有太大区别的。

  第二步:构建多渠道员工职业发展路径

  管理学家埃德加.施恩认为,每个人都会根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观,逐渐形成较为明晰的职业定位。施恩认为员工的职业定位包括技术职能能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型五大类型,并建议组织应该从员工的职业定位来判断其职业成功的标准,有针对性地构建多渠道员工职业发展路径,而避免单一从管理类型来定格员工的职业发展。这一点总经理助理和助理总经理都是一样的,这两个职位都需要有多种能力。

  第三步:打造“平等沟通”的企业文化

  官僚主义的根源在于法定权力在企业中的弱化,这样的现实通常和等级森严的企业文化一脉相承。比如民营企业家普遍存在“唯上是从”的企业文化决定很多国企很难打破官僚机制的束缚。为此,企业在破除官僚机制的前提是要打造平等沟通的企业文化。GE注重业绩的核心价值观决定了官僚主义在GE根本就没有滋生的土壤,官僚者在GE根本无法生存。再看看国内的联想,杨元庆每天早上站在公司的大门口,每个进门的员工都会对他道一声“元庆,你早!”为什么?因为联想要打破内部可能存在的任何官僚机制,它不希望自己变成一个官僚机构,它要大家尽可能地亲近。成功的企业家非常明确意识到观念上的老化、官僚化的心态要靠价值观和企业的文化来约束。工作中总经理助理和助理总经理的合作也很多,平等的沟通是协调工作的必须。

  第四步:加强绩效考核

  绩效考核不仅仅是给员工的工作表现进行打分,更为深层的意义在于树立绩效导向的价值观体系,避免企业出现“说得比唱得好听”和“只说不练”等官僚主义。GE对员工的考核一切以业绩为标准,业绩不好的人,没有任何发言权,业绩出色也必须拿出事实与根据,而不在于其官职的高低,只有用业绩来说明才能让人信服,这样的绩效考核理念和机制显然是与官僚的作风或方式是不相容的,。
公开透明的绩效考核体系也可以有效遏制官僚主义的滋生和蔓延。很多优秀的公司通过“员工满意度调查”和“领导关系调查”等方式对经理人各方面的情况进行评价并提示经理人改进,直到其离开管理岗位;英特尔公司则更加全面地建立360度的考核系统,顾客、下级、同级、其它部门都可以对特定的经理人进行评价。不难想象,在这样的绩效考核体系下,官僚主义就会无处藏身。无论职位高低,总经理助理、助理总经理都需要进行绩效考核。

  第五步:优化组织结构

  管理机制的一个直观体现就是过多的组织层级,破除官僚机制的关键要减少组织层次,以前的传统的管理幅度是7到13个人,事实上随着管理信息系统的普及和员工素质的提升,很多优秀企业的管理幅度就可以达到50人甚至100人。20世纪80年代初的时候,GE竟然最多时拥有29个定级,等级森严,严格按照办公室面积和天花板数区分,一个报告从基层报上去,要经过几十层,等报告批下来可能已经是“猴年马月”。1985年,韦尔奇采用了经济学者熊彼得的“创造性破坏”理念,将GE原有的组织机构级别裁撤到5-6个,将公司结构从金字塔型变成了扁平化结构。韦尔奇创造出一个名词,叫做“无边界组织”,知识的传播,信息的流动,正是依赖于GE所倡导的这种摈弃官僚作风的“无边界组织”,这种管理体制下,没有官僚主义的土壤。

  优化组织的另一种方式是把组织中的人与岗位进行合理化匹配来避免企业官僚化。CA公司每年都要进行一次重组,将人员调换岗位,公司每一个人,每年就会换岗一次,既有可能到总部,会做产品规划,也会做客户服务。这种岗位轮换可使员工在面临挑战的环境中不断激发出自身的潜能和才智,同时也可发现公司里最出色的人,以便把最重要的工作交给他们去做,从中决定职位的升迁,从制度安排上避免企业成为官僚机制,同时,岗位轮换可以消除部门之间的隔阂,避免官僚主义的滋生。好的组织机构对总经理助理与助理总经理得合作也提供了更好的先决条件。

  结语:破除企业官僚机制是一次没有终点的旅程

  无论是总经理助理还是助理总经理,职位高低并不是关键,关键的是在其位谋其职,做好自己的本质工作官僚病毒也随之瓦解。助理总经理和总经理助理的有效合作也将会是官僚机制蔓延的最大障碍。有人说“官僚”就像病毒,会让组织机体产生各种病变,而官僚又是组织一种天性,伴随着组织的诞生而诞生的,官僚机制和管理革新此消彼长,所以破除官僚机制不会是一劳永逸的事情。国内很多优秀企业的成功经验表明,只有企业全体员工长期不懈的努力,才能把官僚机制挤压在企业正常机体的角落里而减少其对组织的破坏性。GE在进行组织变革时,一开始就提出要全公司树立起对官僚体制的恨意,韦尔奇说:“在我们公司,我们培养对官僚的仇恨,而且我们在使用‘仇恨’这个可怕的字眼时,从没有过片刻的犹豫。”

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。