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让团队潜能最大化:尊重每一位员工(续)

企业培训师吉宁 2015年12月8日 企业管理培训

六:给最优秀的员工提供最大的机会
当你拥有一个可以推动你的组织向前发展的机会时,这时你需要认真考虑谁是最合适的带头人。除了发现拥有工作需要的才能的人或对这个主题感兴趣的人外,你还需要查看那些人拥有一个成功的纪录。
机遇只会偶尔出现,而且很容易失去,因此即使可能意味着要某人放弃某项重要的事情,也应该给最优秀的员工最大的机会。
七:在远大目标和现实目标之间寻求平衡
通过设定远大目标以及要求员工负责的报告他们的工作进展来形成良好的业绩文化。但是目标不能设定的太高以至于员工们落后并感到他们永远不可能实现这一目标。
相反如果目标合理,他们将会不断努力去实现。这意味着你需要不断的重新评估设定的目标(至少每个季度进行一次)以决定是否需要降低要求或设定更大的目标。
八:知己知彼多层面打造
主管要做到做好这些,首先要了解自己的团队。这种了解不是粗放的或是概貌上的了解。而是要对团队中的细微末节和每一个人都要有所了解。这就是知彼。就整体和总量而言,知彼就是要摸清家底。但这还比较笼统,必须进一步细化。应从生活起居、思想情绪,敬业精神,多方位了解团队中每一个人的具体情况,掌握其潜能和可塑性有多大。然后再分别针对各自的特点和不足提高、发挥、改进、再提高,使其对每一个人的打造具有个性化,重在个性创造和个性发挥。这是一种理性的行为管理过程。必须内外因相结合,把握分寸,恰到好处。要营造一个人人都有自我提高意识和要求的氛围,这样外部的拔高就更凑效了。
知己比这更重要。只有明白自己在指挥、调动、管理团队上有哪些优势和不足,才能明白团队需要我如何,我要求团队怎样。同时还要清楚自己的优势,给团队的滋养上能否使其强肌壮体,养份的输出会不会断路。知道了这些之后该怎么办?既然你选择了团队,也意味着大家选择了你对人对己都要负责。你的能力和素质将与团队的兴衰紧紧的联系在一起。当现状和形势的发展需要你提高的时候,如果仍停留在原来的位置上,那对团队是一种拖累。久而久之团队会唾弃你。古人云:一将无能累死千兵。指挥有术,调动有方那才会战无不胜攻无不克。
知己要敢于解剖自身,由挑战自我到战胜自我。这种紧身旨在自我打造自我拔高,努力使自己再上一个平台。给队员以有一个新感觉新形象,那么你的指挥和激发才具有号召力。
九:理顺激发潜能的通道
团队的积极性被调动之后,不能有高枕无忧,一劳永逸,坐享其成的想法。不仅要抓住它,而且要进行引导,一鼓足气,形成合力,乘势而上。如果稍懈怠,已激发出来的那股势头,将误为时机不成熟或找不到最佳释放的方式,在不经意中跑冒滴漏,或人为蒸发和消耗。等到你发觉时已锅冷米生。除了这之外,还会有一些制约,阻碍其正常发挥的负面因素冒出来。如果这两种现象纠集在一起,很快又能迫使团队归于沉寂。因此理顺激发潜能的通道十分关键。
1.理顺的必要性在于,因为激发潜能并非单纯是个体行为。它需要在人气上相互激励,相互带动,相互影响,整体上呼应,形成气势,环境上得到确保和呵护,宏观上进行推助,才能得到充分发挥如果环境芜杂、滞塞,会直接干扰和伤害其正常发挥。甚至导致先开早凋,最后是满园萧条的局面。
2.怎样理顺是一项细致而又复杂的工作,但并不是牵牵拽拽,东推几下,西拉两把三拳两脚就完工。首先要看到梗阻出在哪里。怎样去理去顺,才能尽快通畅。不要等到被激发出来的热情受阻遭挫原气大伤,甚至已再调动无望才临时抱佛脚。其次,还要考虑到还有哪些部位与环节可能生枝出杈,治标治本两手抓。从根本上确保环境和谐的稳定性,持久性。
3.把好理顺的质量关。谨防其实环境并不顺,但自我感觉顺,或怕麻烦,怕碰硬,索性放任,于是便“顺”而不理。有些虽然理了,但却理后仍不顺,却不再去顾及。长持下去越拖越不顺,到头来想理也理不顺。最后将束缚得团队想干什么也放不开手脚,更甭提激发潜能了。
4.不要看轻局部的不顺和暂时还危害不大的不顺。如果在萌芽状态时不除掉。久而久之它就像有害的肌瘤,渐渐增大祸及全身,到那时才动手脚去医治很容易因扩散而成为不治。一定要让团队形成一块枝蔓芜杂无落脚生根的净土。
十:引入竞争机制实现最佳配置
将眼光停留局限在团队表面,为激发而激发,这是一种短期行为,充其量只是一种小打小敲。只要激励一息声,马上就曲终人散,一阵子之后就会后续乏力。必须借助外力的推动来引发和调动内力。这样才使内力形成活力,达到强劲的程度。引入竞争机制并非是想引入就能引入。它就像招商引资一样,可供争与竞的空间和平台不能吸引人,那么这种机制的轴心永远是不严密的。引入有两种渠道,内引和外引。内引是运作和管理模式中的基础工程,是促进团队结构进一步优化的推助剂。只有在这条跑道上,人才才能脱颖,潜能才易于发挥。人的思想意识才能在经过调动后形成学、赶、超和大比拼的信念。这种机制形成后,人人才会有紧迫感,人人都不甘心被这种机制淘汰出局。通过运转可以发现精良,提携后进,实现团队结构的最佳配置。
不要让引入竞争机制后的团队长期浸泡在原有的圈子里。要让其走出去,到更大的市场去操练。通过外引打造的形式,让竞争机制更加成熟。鼓励其锁定和瞄准实力比自己强的团队进行较量。通过外力激发和调动是最好的煅炼。同时也是检验自己的团队在竞争的大环境中实力和战斗力如何,处在什么方位。了解自己的优势在哪,不足在什么地方。克服夜郎自大,孤芳自赏的思想。一旦竞争双方较上劲谁都有荣誉感,谁都想为团队争光。尤其是势均力敌的当儿,什么样的潜能和余热都被调动和发挥。这样几经摔打潜能会永远不断的激发出来,从而达到从根本上充实团队的战斗力和实力。

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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。