吉宁讲师观点 / 培训讲师谈管理 / 培训讲师谈管理:柳传志:“复盘”联想战略

培训讲师谈管理:柳传志:“复盘”联想战略

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 

——背景资料——

“柳倪之争”

20世纪90年代初,国家取消进口批文,进口关税也大幅下调,大批国际知名电脑品牌纷纷进入中国市场,对联想在国内市场的竞争构成了巨大冲击。在此背景下,技术出身、时任联想总工程师的倪光南与柳传志于1994年产生了巨大的矛盾,双方争执的焦点,是公司到底该走技术优先的“技工贸”路线,还是贸易优先、更加稳妥的“贸工技”路线。1995年,这场冲突以倪光南遭到联想集团解职告终。

多元化风波

2001年开始,联想集团由杨元庆带领开始发展多元化战略,向互联网、手机和IT服务领域扩展业务。然而2年后,事实证明,此次多元化战略并不成功,其中联想在互联网的不良表现尤为突出。2001年,联想与美国在线(AOL)各自出资1亿美元组建FM365网站;但2003年,FM365就因发展不顺悄然关闭。2000年8月,联想入股赢时通,取得其40%的股权;到2002年,赢时通公司全国最后一家分公司在北京关闭。

再次出山

受全球金融危机冲击和内部矛盾影响,联想集团2008年第三财季巨亏9700万美元。财报公布之后的第二天,联想集团宣布柳传志在淡出五年后再度出山,担任公司董事局主席;杨元庆则接替阿梅里奥,担任CEO。仅仅两个季度之后,联想就成功扭亏,并迅速扩大市场份额。2011年11月,柳传志再次卸任联想集团董事局主席。

他被誉为“中国企业家教父”,但他不是万能的。

他承认在公司进入战略变革期时,他也会有看不清的时候;他说非常佩服任正非,因为在技术攻坚中“他敢往上走”,而自己不行。不论是自创的管理“三要素”理论还是收购IBM PC之后形成的复盘方法论,都透着稳中求进的特点。在他看来,求稳的策略,适合他的性格,也适合中国的环境;而管理思想和决策能力的形成是循序渐进的过程,来不得夸张的跃进。

2011年,稳健的联想集团连续16年占据了中国PC市场第一的宝座,并首次超越美国戴尔电脑成为全球第二大厂商。作为联想集团母公司的联想控股有限公司,当年总资产也首度超过1500亿元。

第二次卸任联想集团董事长一职后,联想控股有限公司董事长柳传志接受《哈佛商业评论》中文版(HBR中文版)专访时,系统阐述了联想几次关键战略决策的形成过程。

从“懵着打”到“瞄着打”

HBR中文版:联想当年创立的时候,你是如何理解公司管理之道的?在创业初期,联想是如何形成公司战略的?

柳传志:那个时候,完全没有任何书籍指导,也没有任何榜样。唯一有点沾边的,就是当年四通创始人万润南,在其内部刊物《四通人》上说的一些让人觉得耳目一新的话,比如“泥饭碗比铁饭碗更保险”等。虽然国有企业工作是“铁饭碗”,但永远都是粥;我们这的饭碗是“泥饭碗”,但也可能变成“金饭碗”。

当时,我们这些人只想着如何推广科研成果,完全没有任何理念可循。我们卖过旱冰鞋和电子表,最后全亏了,原因是那也得会跟人打交道。

但毕竟我们还会动脑子。当时的电脑还没有汉字,而我们能做出汉字系统,就把汉字系统放到电脑上去卖。后来发现,如果汉字系统和电脑绑在一起推销的话,赚得比这个多,这就变成了给人家做电脑代理。这就是“懵着打”。

那个年代,中国科学院的人很驯服,根本不会去思索经营之路,连“懵”也不会。我能“懵”,就已经很不错了。

我一边把汉字系统和电脑打包卖,一边觉得,我们已经学会卖电脑了,但是我们应该卖自己品牌的电脑,这是我们的追求。于是,我们设法设计生产自己品牌的电脑,这个过程基本上就是一个“懵着打”的过程。

要做自己品牌的电脑,在当时就是非常高的目标了。有很多元器件我们根本设计不了,需要找公司去买或者国外进口。进口的话,没有批文没有指标,这都是问题。而且我们自己设计主机板,如何让性能价格比更高,这是设计的问题。

有了这个目标,有好几件事同时做,包括生产、设计的问题,这就有点“瞄着打”的味道。这一步做到之后,我们再考虑往哪走。不过这个时候还没到“自由王国”,只是知道其实是有一个目标的。

HBR中文版:“瞄着打”,换句话说就是有规划了。联想大概在什么时候,开始形成比较规范的战略规划?

柳传志:早在上个世纪90年代初,我就提出来要有一张“海图”,知道方位在哪,自己所在的地点和水域是怎样的,哪个属于遥远的方向,就已经开始有战略规划的意图了。

完整地提出要走“贸工技”,把它作为一种战略路线来看,是在1996年前后。“管理三要素”(“建班子,定战略,带队伍”)战略的提出,大概更晚一点。

HBR中文版:联想战略的制定过程是一人决策制还是集体参与制?

柳传志:1988年前后,郭为(现联想控股旗下神州数码董事局主席)、杨元庆(现联想控股旗下联想集团董事长兼CEO)来了之后,我在跟他们接触之后觉得,他们已经有新思想、新想法。所以,在较早时,我就希望他们能够参与到管理中来。

但由于步伐迈得太快,公司曾出过一些问题。再加上1994年上市的香港联想后来爆出巨亏,整合过程持续到1997年。

在用人方面,我又重新退回到了保守状态。在相当长的时间内,公司内部要出新的想法,就只能靠我自己。我除了要思考战略,还要具体管理执行,因此承受的压力非常巨大。

当时能让我形成系统想法的,就是经常给员工讲话,开各种各样的会。讲话的过程,实际上就是我自己在复盘,整理思路,退出“画面”看画的过程。

这是一个非常好的、逼迫着我自己思考的机会。不然,我就会完全陷入工作之中。自那时起,大的战略思路主要就是一边做一边推出来的,以自己为主这么想的。

京港合并成统一的中国联想之后,杨元庆开始分管联想品牌PC业务,郭为管代理分销业务,马雪征、朱立南则做企划办的主要负责人。虽然有了班子可以讨论一些重要的事情,但那时候战略决策还是以我为主。

到了2001年分拆以后,我在联想控股里重组领导层,把建班子的事放在第一位才真正落实下去。真的开始用班子集体做大的战略决策,这个大约始于2000年。

HBR中文版:也就是说,之前公司战略你个人思考比较多?

柳传志:我平常习惯每隔一个月左右,静下心来花5天左右的时间,把近来做的事情捋一遍,写写东西。

我那时身体不好,常常头痛;在屋子里坐着写东西,有氧气不足的感觉。后来在钓鱼台还有香山,常常是出去散步,遛一圈回来接着写,如此反复。当思考的东西落实在文字上时,就显得比较严谨。

我讲话从来都是自己写,直到现在也依然保持这一习惯。只是现在不太会把想的东西形成文字了,但想讲什么思路、提纲之类的,都是自己写。

HBR中文版:联想的战略调整,哪些是主动的,哪些是被动的?

柳传志:1994年,随着计算机产品进口批文取消和关税大幅下降,国外电脑行业大举进入中国。在这种情况下,我们到底是做代理还是做自己的品牌?这是在外部环境大变化之下必须要做的选择。

到了1997年完成香港联想的整合之后,2000年又进行了公司的分拆(分拆为联想集团和神州数码),调整就是主动在做了,我就是想进入到新的领域。

2008年,联想控股准备进入更多产业;这些部署本身就是按照我们的想法来做的,是我们主观地、带有前瞻性地引导企业进行战略调整。这时候,就会把各种因素考虑得很充分,在做的时候,失败的可能性要小很多。

HBR中文版:1994年的那项决策很困难吧?

柳传志:非常困难。那也是生死一搏。

HBR中文版:那是不是联想至今最重要、最关键的一步?

柳传志:是。那时候做的不好,联想会崩盘。

那时真的是内忧外患。当时我也犯了一个极其重要的错误,1993年,我全部心思都扑在了香港联想上市上,没有注意到国内电脑市场发生了巨大的变化。同时,我和当时担任总工程师的倪光南之间的矛盾已经非常尖锐了,而我自己还茫然不知。

HBR中文版:当时决定做自主品牌,大概花了多少时间?

柳传志:不到一个月的时间。其实最大的困难,是外部环境的突然变化,很多时候没办法估量。比如,国家政策原本是不让外国电脑企业进来,突然变成让外国电脑企业进来。

或者,海关原本对走私睁一眼闭一眼,突然变成坚决要打击走私,但是你并不知道是不是能够真正执行到位,这种情况对所有的企业而言,都是很难处理的。环境的变化迫使企业去做调整。

 

复盘的方法论

HBR中文版:如何看待外部的咨询公司,在企业战略决策中的作用?

柳传志:2001年左右,我非常注意起用麦肯锡这样的顾问公司了。今天回过头来看,麦肯锡提供的具体意见都需要做出调整,但是他们的那套思路和方法,怎么去考虑问题,为我们开阔了眼界。

所以,到了今天,联想控股在大的宏观、战略问题上,虽然不怎么请咨询公司帮忙,但是一遇到问题,还是会想到跟咨询公司进行讨论和商量。

对我而言,咨询公司有点像商学院里的教员。让他们很具体地出主意,我认为是有困难的,原因是打仗是需要主客观两方面都非常了解。

2001年,杨元庆为联想集团制定了一个多元化发展战略,麦肯锡从头到尾帮忙一起设计。今天看来,那个战略实际上并不成功。

一个重要原因就是,在战略制定的时候,他们忽视了在执行中一个重要因素是领导人的精力问题。和我更多地喜欢考虑战略层面不同,当时杨元庆喜欢抓具体事情,习惯于自己拍板。

和之前的一路高歌不同,2000年,戴尔电脑也在中国国内PC市场步步紧逼。由于杨元庆的精力被多元化事务牵扯,导致连续打败仗,“碗里的饭”受到威胁,从而不得不对战略整个进行调整。

HBR中文版:你当时没有提醒他们注意风险吗?

柳传志:没有。我也需要一个观察和了解的过程,需要经过比较多的接触以后才能了解杨元庆的工作方式。

HBR中文版:那次联想集团的多元化战略不成功,主要原因是外部的还是内部的?

柳传志:我个人认为,那次战略调整不成功,还是要从内部找原因。

制定战略需要把执行等多个环节考虑进去,包括企业的组织架构、领导人的精力够不够等。当时虽然制定了多元化战略,但并没想清楚究竟该怎么做:到底是采取事业部的方式来做,还是采用子公司的方式来独立做?因为事业部的负责人,其承担的责任、权力和义务,和子公司是不同的。

子公司就压在他们头上,做不好就是你的责任;我在这里听,适当地提提意见,检查检查而已。如果是事业部的方式去做,做出来的方案我最后来批,跟我一起讨论战略要怎么做,然后下去执行,那是不一样的。

对这些事情的理解,当时也认识不够。这是我们后来慢慢认识清楚的。如果是因为我们认识不清,而导致制定战略失误,当然就是人为因素在其中起了重要作用。

所有的这些东西,联想的复盘就是一路走过来,我不停地想。后来是组织大家不停地去琢磨。慢慢地,就把它变成了经验和教训。所谓复盘是随时随地在做的。

HBR中文版:联想“复盘”的提法,是怎么产生的?

柳传志:实际是在2004年前后,联想组织过一次对企业文化的形成、所起的作用、将来如何传承等问题的讨论,并请了咨询公司合作。

他们提出,在联想,应该把企业文化定义为两个内容:一个内容是核心价值观,还有一个内容是方法论。在提出方法论的时候,我就顺便用了“复盘”这个词。

我参加过朱立南他们联想投资(即现在的君联资本)的会,跟他们一起回想当初为什么都投错了;当年,连我给他们出的主意都是错的。这种重新想的过程,活像围棋里复盘的过程,所以顺口就说出“复盘”这个词。其实还真的是挺像的。

HBR中文版:后来,“复盘”成了定期的制度,还是在特定时刻才会做的演练?

柳传志:变成一种工作方法和习惯,既不是定期的制度也不是重要时刻才进行的反思。就是开任何会、做任何决策,负责人都有复盘的习惯。

联想集团里面,也在强调复盘,连老外都会说复盘;能看得出来,复盘有点深入人心的意思。老外对“建班子”之类的概念深刻理解是有困难的,他们都是CEO说了算的;但是对复盘这种方法,他们很愿意接受,很容易接受。

HBR中文版:很多企业领导人担心,在组织内部的不同层级都会存在“内部人控制”的问题,你是怎么处理的?

柳传志:当年,杨元庆和郭为两个管各自的业务,但还没有拆分的时候,他们制定了当年的战略,决定要做什么事。

我会下去视察,那一年突然就到了四川看郭为那边,在西安看杨元庆那边,两方面传达的情况有所不同。我就知道穿透力到底如何,是下边的人不听上边的话,还是其他别的原因,我是带着问题下去的。

最好的方式是,你在用人之前,特别是关键的领导人,把这个人尽量反复考察。还有一个考察机制,检查他是不是确实按照这个去做;甚至机制灵不灵,你还可以进行抽查。一旦明确之后,就放手让他们去做。

深入了解情况其实是很必要的,但是你不可能深入了解所有的地方,才能知道战略执行能力强与否。更重要的是,用好领军的人。如果一个人不了解手下有多少人是能够独当一面的,他就不具备独当一面的能力。

我和任正非性格不同

HRBC:一家公司应该如何把握自己的发展节奏?

柳传志:做企业不要太受外部因素的左右,自己需要心里有数。如果我要受外部因素左右,我早就响应国家号召,投入到前瞻性的科研里;可投研发的话,钱从哪来,现金流转得起来吗,你给我投钱吗?

你说中国为什么出不了三星?像三星那样,就必须用八、九年,甚至十年的时间,大批地投入;还得经受得住实战的考验,一度跟人打仗还赔过几十亿美元。

联想现在有这个能力吗?联想集团现在的现金流虽然有42亿美元,但其中20多亿肯定是要做流动资金备份用的,不敢动;其余的20个亿投了,明年万一亏了,立刻就会给企业带来巨大的风险。

因此短期之内,民营企业在这种事情上确实不敢投。我自己心里清楚,外界爱说什么说什么。很多人老拿我跟(华为创始人)任正非比,我特别佩服任正非,他敢往上走,我不行,我做不到;人的性格不同,我真的做不了这样的事。

任正非还很谦虚,说他在核心技术上差得很远;可能确实是,但他确实敢于把力量集中起来,去突破制高点。

我是走了100米,大家安营扎寨吃饭;休息完了,咱们再看好路,再爬100米。如果损失,最多只能损失1/5,其他部分不能受损失。这种求稳的做法,就是适合我的性格,适合此刻在中国的环境。

HBR中文版:所以联想现在也不提学习三星?

柳传志:实际上也要研究。在联想控股,我要做几个行业,就是扎扎实实做几个很难弄的行业。

比如农业,我打算用十年左右,从品牌到市场打出来。只要国家允许土地集中,保护农民的小农生产,我就准备让企业一步步来做。我不打算提什么口号,口号有什么用?我必须做到了,说给别人听,人家才会信。

HBR中文版:该如何理解现在联想控股的布局?它存在对标者么?

柳传志:像什么,主要是说给投资者听的。对我来说,爱像谁像谁。

有些人我到现在也没弄清楚,比如为什么巴菲特看得那么准?我要看得准,是因为我投资了它,跟着它走。可巴菲特没怎么做这个,全凭他个人的判断。所以,我不能够完全按照他的路去走。

把人的优点和缺点了解一遍,回来看我有什么本事,我的团队有什么本事,选择一条自己的路。我们在内部研究的时候,并不是特别想去学谁。

很多公司同事,特别是从国外回来的同事,喜欢说,我们到底是哪种模式?我们哪种模式也不是。

美国有计划经济向市场经济转移的模式吗?那是我最困难的一个阶段,弄不好做错一点,就可能进监狱。但你完全不敢动,你根本今天就活不成;所以你怎么样有理想而不理想化,能够很明白地保护住自己,要过好这一关。我觉得所谓的比较模式,都只是参考而已。

我认为,创新就是好好地把自己的最终目的看清楚,选择自己认为最好的方式;有的是跟人学,有的是受人启发自己去做。如果人家的方式已经很好了,你非要走一条自己的路,我觉得也犯不上。

不允许战略独裁制

HBR中文版:联想控股的多元化是否存在具体的扩张路径?

柳传志:我就是想做一些新的行业。在国外,一般的情况下,即使行业专注的欧美投资者往往只是投钱,并不具体去管。但对于核心运营资产,我们不但投了,而且要管。

凭什么能做呢?是因为我关注的那些行业,是我认为在中国有前景的,是有发展和需要的。

在美国,最红火的行业是未来增值服务空间最大的,比如当年互联网行业,未来可能是生物、化学等。但中国不会,为什么?因为首先要考虑到中国的就业问题,实业一定是很重要的。

在中国,发展空间、容量很大的基础产业,包括消费类,都是好产业。我觉得有若干项产业,我们不必拿到美国去比,农业在美国未必是核心产业,在中国肯定是重要领域。食品安全问题,让农业发展存在很大空间。但要真正做大,难度很大。

所以首先,有意做的事情,在中国有若干个领域,我们得选几个领域,我自己做得动的。

其次,得有一个领头人,他的核心价值观需要跟我们一致:既懂得“屋顶”那一层,又懂得“管理三要素”,知道怎么把自己这块基础搭扎实,又懂得业务怎么做。

我会给他一个机制,让他知道,做好了从物质上到精神上都是自己的事业,让他们彻底调动积极性。把人选好了,机制安排好了,让他们去做;你让队伍来了解调查他们的情况,这个联想能做到,联想已经有了比较成熟的管理体系和文化。

他们自己还会建立新的体系和文化,但是我们基本的东西,他们可以借鉴。比如,做农业或现代服务业,未来我们有一个健康养老业务,绝对是跟地产业务分开,不是靠地产去赚钱。但这个业务没有十年左右的时间,是不可能有赢利的。那里面的医护人员,除了要有好的待遇之外,没有极强的责任心、非常规范地做事情的话,是做不到的。只有企业文化才能形成这些,这是联想的优势。

进入这个领域之后,要想长期发展,就得上市。上市需要明确规范,为好公司提供平台。什么是好公司?上市之后利润连年持续增长,我在设计的时候,就把这些考虑进来,做不到连年增长就别上市。上市以后,利润连年增长,可以从股市拿到钱;之后,我们会让公司更持续性地增长。钱如何使用,提前我们就计划好了;如此一来,我们的规划就会大幅度地往前走。

HBR中文版:会存在多元化陷阱或者风险吗?

柳传志:这个问题,我们四五年前就想透了。如果不是想得非常透彻,也不会动这个手。

HBR中文版: 多元化意味着管理上要放手。但2009年,你又重新出山,担任了联想集团董事长。

柳传志:当时遇到的问题,的确是根本性的危机。杨元庆作为董事长,和CEO(阿梅里奥,William Amelio)发生了矛盾;当这种矛盾变成了宗派性矛盾,甚至国别矛盾的时候,就会导致公司出现重大危机,甚至可能发展到难以修理的地步。

HRBC:当时你觉得主要还是内部管理,而不是金融危机导致的外部市场问题?

柳传志:肯定的。

HBR中文版:联想是怎么控制风险,实现稳健增长的?

柳传志:稳健的原因就是风险基本上都在我们的控制之下。包括环境变化之后,怎么去应对,我们基本都有预案,总是会提前务虚。当有这些准备的时候,就会提前拐大弯,不会一下子被逼到危机重重的状况。

HBR中文版:联想总有一个最坏预案吗?

柳传志:对。我们现在已经有这个能力做这个了。

HBR中文版:在多元化的时候,还是先建班子后定战略么?

柳传志:建班子一定是第一位的。今天,我从心里放心地把联想集团交给杨元庆,主要还是因为他已经组建了班子,能够把班子团结好。有了班子,在班子里面才能讨论制定战略;真制定错了,班子里面还能进行调整。有一个好的队伍,打了一个败仗,也没关系。

你以为战略制定完了,就能执行吗?涉及到的各个领导人,都必须能够积极参与,而且知道自己担负什么责任。这样的战略才能起作用;如果仅仅由一个CEO来定战略,下边的人有可能阳奉阴违。

其实班子放在第一位,是非常合理的。班子里领导人的作用极其重要,是很突出的。

HBR中文版:这是中国企业特有的么?

柳传志:我接触美国企业比较多,他们还是CEO做战略决定居多。但联想里面,不允许这样。可以有灵魂人物,但一定是整个班子里的人能够有共性,有认识,班子里的人都能够很好地配合;制定战略以后,执行起来要顺利得多。

 

基业如何长青?

HBR中文版:最高管理层到底应该公司内部产生,还是空降,这个问题一直存在很大争议。你怎么看?

柳传志:第一把手一定是内部产生的。所谓内部产生就是,哪怕你呆了一段时间,再当一把手,也是内部产生的。他要经过你的考验,认可了你的文化,才算内部产生的。

但是很多子公司、子领域,并购进来,不可能内部产生,人家带了东西进来,但他的核心价值观和文化不一致;这时候可以慢慢融合,融合到相当长的时间以后,让他做最高领导层也是可以的。

总之,公司的最高领导层一定要是在公司里面经过磨合,有了深厚感情,对企业文化有深刻认同的人。其他子公司的领导人,必须要认同我们的根文化,子文化可以去发挥;认同的过程,其实是要通过开会、业务研讨等各种方式去完成。

HBR中文版:联想控股会和集团一样,会引进外籍管理层么?

柳传志:暂时不可能。暂时是多长时间不好说,也许两年以后就会。但目前,现在的精力还没顾上,因为联想控股关注的主要是在中国形成的产业。子公司管理层可能会先行,至于控股则短期不会有。

HBR中文版:从联想的经历来看,中国企业走向全球化,面临的最主要挑战是什么?

柳传志:首先需要弄清楚自己的目的。联想集团要出去的时候,是因为光在中国发展,30亿美元的营业额已经是中国30%的PC市场份额了,往上做到50%能有多少呢?如果不到海外去,今天的联想就很难立得住。我们需要国外的市场,国际品牌和技术。很多中国企业走出去,但目的都没研究透。

第二,要关注自身能力和实现这个目的之间,到底有哪些是需要弥补的东西。比如联想,在国内跟外国企业打了多年以后,“屋顶”那一块,就是怎么跟对手作战还是非常有经验的。但是出去以后,仍赔钱。

所以我们就先让外国人当CEO,我们站一边看。其实这是一个非常重要的套路,很多中国企业习惯出去了以后就要换人;关键是要进行有机的合并,对你既定的目的和实现目的方式要考虑好。

当年TCL购买法国汤姆森时,过早地进行化学整合,事情没弄明白,就没那个能力合并。李书福收购沃尔沃之后,先不忙着两家合并,这会让并购减少很多别的方面的矛盾,让企业一步步往前走。

我们常常发现,缺少的是真正懂得国际企业、语言又好的人才。我们出去以后,还要了解人家是怎么想的,不能太自说自话。韩国某企业当年海外并购时经常失败,主要也是因为他们常常端着个架子。

总之,企业首先要有目标,实现目标的过程中,你应该分几步走,存在哪些缺陷,你缺什么,是否知道把它补齐,这些东西想明白了,就可以参与海外并购了。

HBR中文版:联想国际化的道路可以复制么?

柳传志:有一两个企业成功了,后面就会有一片企业跟着上;而且越做,花样会越翻新。未必是联想走的这种道路,也可能是其他方式。

我们走的是纯粹并购道路,其他企业也有可能先自建,后并购,也有可能是双方合作,然后再进行并购。或者干脆让人家把中国企业买了,或者跟台湾人联合并购,我相信会有越来越多的方式。尤其在今天的国际形势下,对中国企业走出去是非常有利的。

HBR中文版:日本索尼、松下等电子巨头衰落,联想和其他中国企业能从中学到什么?

柳传志:其实日本索尼公司更倾向于美国企业的管理模式。索尼的成功与失败主要还得归因于战略上的问题,并非带队伍的问题。

大多数日本企业跟索尼还是不太一样的。多数日本企业都强调有家族概念,员工从不跳槽,忠诚度很高。

今天我觉得,无论职业经理人还是家族模式,都是不能照搬的。

我很早就提出“铁打的营盘,流水的兵”。铁打的营盘,就是最高层形成真有事业心的一群人,像家族一样,为这个企业效力,但你不能要求所有的员工都像对家庭一样负责任。我们必须热爱员工,真的让员工进入到组织之中;但是又不能像日本那样,不够条件就得辞退。

我们并不承担这样的义务——进到联想里的员工,我们就要像对待家庭成员一样。但是,我们真的像关心家庭成员一样关心员工,让他们在组织之中得到发展。如此,企业才会发挥极大的活力。

我对职业经理人的做法尤其感到担忧,美国这种做法,企业都会短命。能做到50年的企业会越来越少,原因就是,谁来替企业做长远战略和负责任?所以从机制、体制上,值得美国去好好反思。

HBR中文版:万科创始人王石在微博引述“绩效主义是个脓包”的发言,也引起了很多的讨论。

柳传志:是,职业经理人很容易注意绩效,是因为这段绩效可以来证明他自己。对职业经理人而言,他并非企业真正的主人,不是一个真正有事业心在这里做企业的人。

什么东西影响了绩效主义呢?绩效更多指的是净利润的增长,容易造成应该为未来投资的钱却不投资。

我在从联想集团退下来之前,跟杨元庆交代了几个要点。其中有一个就是,一定要把给未来的投资拿出来,宁可当前的利润增长低一点。其实利润增长80%还是50%,对于股市投资人来说,是一个样子的。你要把那30%坚决要拿出来,为未来投入。未来到底铺的路对不对,那是另外一回事。但是,你必须要舍得拿。

我特别感到,有事业心的领导人是极其重要的。拿联想来说,我退下来以后,朱立南他们没有事业心,这企业就完了;真要有事业心,他们就会关心企业长远发展,关心员工。我跟朱立南(联想控股总裁)他们没有血缘关系,但亲密的感觉真的是跟家人一样。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。