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培训讲师谈管理:博洛尼:精耕B2B

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

2010年整个春节假期,博洛尼装饰装修工程有限公司总经理徐勇刚一直在苦苦思索,公司转型的下一步到底该如何破冰。

在此之前,经过十多年发展,博洛尼已经从一家名不见经传的厨房电器供应商,成长为中国高端个人家装市场最受关注的“玩家”。但随着全球金融危机的爆发,以及国内高端住宅面临越来越严厉的宏观调控,这家公司的增长已经逐渐触及“天花板”。因此,博洛尼把目光瞄准了房地产企业的住宅精装修市场,而这一市场刚在中国勃兴。

从B2C到B2B,是博洛尼历史上的一次重大战略举措。徐勇刚重点考虑的是,新业务在拓展过程中应该如何展开?如何借助公司原有优势?如何进行战略、组织设计?

博洛尼简史

1992年,年仅24岁的蔡明(科宝博洛尼家居集团董事长)“不想一辈子平平常常地度过”,从中科院离职后与父亲蔡先培一同创立了科宝机电研究所。三年后,科宝电器公司正式成立,自主研发的整体排烟柜很快获得市场青睐,科宝厨房业务和品牌形象逐渐建立。此后数年,中国房地产迎来市场化,人们对家庭装修的需求日益增加,公司开始从排烟柜逐步转向橱柜和整体厨房业务。

与许多懵懵懂懂闯市场的创业者们不同,蔡明内心深处有一种强烈的渴望,那就是通过创建品牌建立核心竞争力。当同行还在粗放式经营时,科宝已经把产品定位于品牌、高品质、高附加值。蔡明说,“我们在卖给中国人家居梦想”。

为此,蔡明频繁地赴美访欧,尤其是设计圣地—意大利,他一年能跑上十几趟。看到了欧洲最前卫的橱柜设计和制造技术,他感到前所未有的震惊。回国后,他就照着自己从意大利带回来的厨具的样式设计,先从模仿开始,把公司产品打上意大利设计和德国技术的烙印。

科宝1999年正式进军整体厨房业,两年后就夺得北京地区橱柜销售第一名。其意式风格整体橱柜产品凭借个性化定制,一下子拉开了与竞争对手的差距。当年10月,科宝与意大利家居设计和咨询公司共同成立科宝·博洛尼厨卫家居用品公司。此后两年间,公司引入意大利Ferraninisrl公司的设计和市场资源,大力进行品牌和零售终端建设,提出Living in Kitchen(生活在厨房)的全新理念,2003年成为全国橱柜销售第一名。

2005年是公司的重大转折年。经两年筹备,博洛尼先后推出内门衣帽间、整体卫浴、板式家具等产品,同时与德国钛马赫公司合资,引入全套德系室内装修技术,成功从整体橱柜向整体家装转型。博洛尼提出的“体验式家装整体解决方案”的全新商业模式,一方面提供一站式家装服务,让顾客省去以往装修过程中与数十家供应商打交道的烦恼,另一方面通过打造8000平米家居体验馆,让顾客亲身感受不同风格的家居环境,发现自己内心的真实喜好。博洛尼的B2C业务直接帮助顾客解决了家装过程中最主要的两大问题—复杂和体验差,当时媒体评论其“颠覆了传统的家装市场”。

对于博洛尼来说,整体解决方案的最大价值在于,解决了客户的个性化需求同装修服务和产品批量化供应的难题,从而实现了大规模定制。博洛尼打造的16种生活方式,每种都对应了一套系统解决方案、装修和产品体系。本质上,博洛尼用有限的几千种物料实现了客户的个性选择。同时,博洛尼实现批量化生产,使运营和制造成本与品质都得到了有效控制,而这也恰恰是这个行业的瓶颈所在。

2005年和2007年,在联想弘毅和摩根士丹利的先后两轮投资之后,科宝·博洛尼公司向意大利Ferraninisrl收购了Boloni博洛尼品牌,完成了公司品牌名的蜕变。

过去10年,在高端家装市场,博洛尼一直是行业引领者之一。外因是国内房地产行业的大发展,以及城乡居民消费结构逐步升级;内因则是博洛尼崇尚设计、擅长品牌营销、追求品质的基因。

时至今日,博洛尼已经是个人高端家装市场的第一品牌,2011年销售额接近20亿元,约是其主要竞争对手的两倍。

开拓新业务:从B2C到B2B

虽然博洛尼在家装行业中发展速度不慢,可因为市场极度分散,其在整个市场的占有率还不到1%。而由于家装业务涵盖设计、施工和产品等多个类别,原来的模式大规模复制起来又很困难。再加上近年来受全球性金融危机和房地产调控的影响,高端装修市场增长明显乏力,因此,博洛尼必须大力开拓新业务,以保持公司业绩的持续增长。

新机会在哪里?中国目前的住宅产品,大部分仍以毛坯房为主;而在欧美发达国家,出于环保和集约化考虑,市场基本是精装修住宅的天下。因此,这几年在国家产业政策的引导下,中国排名前50位的开发商都在开发精装修住宅;尤其是万科集团和恒大地产—中国最大的两家开发商—推出的楼盘,有九成以上都是精装修。

蔡明敏锐地捕捉到了这个新变化,进入精装修市场成为了他必然的选择。

开拓精装修业务,博洛尼的最大优势是品牌和已经积攒的大量客户。国内最大的几家开发商市场覆盖不超过100个城市,而博洛尼的零售客户已遍布240多个城市,销售渠道亦自成优势。可以说,博洛尼对终端消费者具有很强的品牌号召力。

对大开发商而言,近年来精装修质量问题频发,在消费者中产生了巨大的负面影响,这让它们不得不加大对建材产品的重视程度。拥有优质品牌的建材公司越来越受到青睐,这样做的好处是可以帮助它们控制风险—大品牌有基本底线,管理相对规范,制造能力和服务能力较强。这些房地产企业客户的需求,正是博洛尼的机会。

2009年底,时任集团企划办主任的徐勇刚,被任命为精装修业务的负责人,带领博洛尼从B2C向B2B拓展。

开拓新业务,说起来容易做起来难。博洛尼曾有过失败教训:2007年以前,公司主营高端家装,做得顺风顺水。为了扩大市场份额,公司决定开辟中端家装领域,推出科宝家装。

博洛尼先是从外面引进整个团队负责科宝家装,由于新业务没有利用公司原有的优势和资源,基本从零开始,结果非常不理想。后来公司虽作出调整,启用博洛尼的原班人马,但这一策略仍不成功:科宝家装变成了“廉价版”博洛尼家装,不仅抢夺后者原有客户,更糟的是也影响到公司整体品牌形象。最终博洛尼只好把这块业务忍痛关掉。

对标企业选定华为

如果说博洛尼前几次业务拓展,只是产品线的延伸,那么转战精装修市场可谓重大的市场和业务转型—从面向感性的个人转向理性的开发商企业。之前,博洛尼在B2C市场强调打造品牌,选择的对标企业是阿玛尼和宝马,那么在它B2B市场的对标企业会是谁呢?

在国际上,IBM一直是全球B2B公司学习和借鉴的对象。1998年,任正非就曾以“削脚适履”的强硬变革,全面导入IBM的营销、研发和供应链等管理体系,彻底塑造了一个国际化的华为。

坚定地学华为而非IBM,是那个春节徐勇刚深思熟虑的结果。在他看来,华为最值得学的,是它在上世纪90年代内忧外患的中国通信市场一步步走到“巨大中华”之首的经验,以及如何将从青纱帐走出来的“土八路”转变成迎战“八国联军”的“正规军”。

徐勇刚认为,现阶段的中国精装市场和20年前的中国通信市场很像:高端市场基本被国外品牌垄断,中低端市场则有数以万计的国内厂商在无序地厮杀。博洛尼应该成为住宅精装修市场的华为,以创新和服务赢得客户,靠高性价比的产品和灵活的服务取得竞争优势,通过资本和规模整合产业链和中小厂商。

春节后,徐勇刚做的第一件事就是要求他的团队必须每天穿西服打领带。“以前CEO要求我们着装要时尚,因为面对的是小业主。而面对企业客户则不同,穿西装显得专业和庄重。要知道,华为的新员工入职前半年必须每天穿西服打领带。面对完全不同的业务,我把员工的‘包装’也改变了。”

徐勇刚还说起他的亲身经历。2011年6月的一天,南宁某地产集团和全国35个供应商正在签署协议。那天当地的温度高达40摄氏度,现场只有3个供应商代表穿了西装,其中就有徐勇刚。之后的一年多时间内,博洛尼从该客户拿到了3000多万元的合同。

为了模仿华为的解决方案营销模式,博洛尼还将许多华为的相关培训课程移植过来,然后做一些局部调整,比如将原有案例改成家装行业内的故事,把术语改得通俗易懂等,从而让员工能够理解并接受。在对标华为的过程中,博洛尼不乏类似这样用心设计的细节。

2010年5月,博洛尼成立了一个5人组成的总包管理团队。“这个团队的组建很有讲究”,徐勇刚说。家装业务类似游击战,达到一定规模的工装业务更像大兵团的正规作战。游击队长是无法指挥大兵团作战的,但大兵团指挥官又不熟悉游击战的优势,集成是惟一出路。总包管理团队由出身工装公司的总监出任一把手,四个副手中两个是来自博洛尼家装业务和产品业务的经理,另外两个则是从工装公司聘请的设计经理和预算经理。

架构上的调整同样重要。经过3年的发展,博洛尼精装团队主要由三部分组成:一是全国办事处的销售人员,以商务经理和销售总监为主,专门负责和客户的前期接洽工作,以及维护客户关系;二是专门从事解决方案研究的专家,公司围绕他们组建了博洛尼精装研究院,同时聘请多位国内知名建筑师和业内专家作为顾问;三是交付服务团队,以项目交付专家和项目经理为主。就这样,一个以项目或客户为核心的“铁三角”形成了—这也是博洛尼从华为“学”来的经验之一。

细节和团队结构容易学习,最难学的是战略。华为公司的战略是:聚焦客户的关键诉求,为客户提供有竞争力的通信解决方案、产品和服务,帮助客户成功,并与友商共存。徐勇刚把华为这个战略运用到博洛尼,结合实践调整为:聚焦开发商的核心诉求,为客户提供有竞争力的精装修解决方案、产品和服务,帮助客户成功,并与供应链共存。

消费心理+成本优势

面对房地产开发商,首先要明白他们的核心诉求。在博洛尼看来,开发商有两大诉求:一是为了“卖”(房),谁能帮助开发商卖好房子谁就有优势;二是为了“省”(成本、精力)。

要“卖”得好,就必须深入了解购房者的心理。为此,博洛尼精装研究院联合中国建筑标准设计研究院、全国工商联房地产商会、慧聪研究和市浦设计等中外专业机构,同时聘请清华大学建筑学院住宅研究所所长邵磊、经管学院副教授朱恒源、以及国内知名心理咨询师吴迪作为顾问,联合开展“中国居住生活方式研究”项目。整个项目从2011年开始,计划持续3年,花费500多万元,在中国21个城市5000户家庭进行入户调研,深入和系统地研究中国家庭的居住行为习惯和生活方式。

生活方式这个词听起来很虚,但却决定了住宅功能需求,后者则会影响户型设计和装修方式。博洛尼通过问卷研究各地消费者的行为习惯,掌握了大量第一手真实的消费核心需求,并具备了根据需求提供相应解决方案的能力。

一个很好的例子是,北京人喜欢热闹,家里常举行聚会,需要一个大客厅且装修讲究,厨房不妨设计成半开放式。上海和广州人很少把朋友带到家里,就无需在客厅里大做文章。但广东人家里喜欢煲汤,厨房需要设计多个汤锅的收纳空间。

至于“省”,如今人工成本越来越高,精装修如果还沿袭传统的手工操作模式,将难以达到开发商的要求。装修过分依赖现场工人的手艺与责任心,对现场管理和施工管理的水平要求就较高。家装公司在施工时难以做到省心省力省成本,自然也就不容易满足开发商“省”的核心诉求。

怎么办?徐勇刚给出的解决方案,是“像造汽车一样造房子,用工业化替代手工化”。这也是博洛尼过去3年做成的又一件事。博洛尼作出的重大改变是依靠技术革新,将所有施工模块化和产品化。装修现场的工人只需要按图纸拼装零部件,而无需凿、锯甚至动脑,这样一来,出错的几率自然而然就减小了。

工业化精装优势很明显:它能保证住宅质量、性能和工期,系统化降低成本,节能环保,极易实现全功能、全寿命、全设施的“3U住宅”。其中,成本降低的原因之一在于机械精确度和标准度的大幅提高,材料利用率因此提升至近98%。同时,劳动生产率上升和单位人工成本的降低也有助于控制总体成本。

另一方面,房地产行业的变化也导致开发商对成本控制有了新的要求。近年来,房地产行业的集中度不断提升,例如万科集团的市场占有率在数年内从1%迅速提高到3%。与此同时,这些大公司越来越多的采取集团化采购的方式来降低成本。但这些开发商并非一味追求低价。尤其是近两年发生的多起精装质量门事件,让它们逐步放弃了最低价中标原则,开始重视精装建材供应商的品牌、技术、制造和服务等综合实力。

这些变化让建材供应商们的市场策略也随之改变。根据以往的经验,博洛尼把B2B业务的成交关键因素分为关系、技术和商务三个维度。关系和商务(价格)曾经最为重要,灰色地带和恶性价格竞争一度是中小公司的撒手锏。但开发商集团化采购的趋势,使得建材供应商们越来越多地去比拼硬实力,技术维度也就显得越来越重要,而这正是博洛尼的传统和现实优势。

博洛尼的策略,一直是坚决做技术标而非关系标,通过“革自己的命”来降低成本和费用,这样面对商务标也能有竞争能力。博洛尼希望,通过提供专业的解决方案、有号召力的品牌和大量的增值服务,使其获得比竞争对手高5%-10%的溢价;同时,凭借规模优势和技术创新,做到成本比对手低出5%。这些因素叠加起来,足以帮助其取得持续的竞争优势。

全链条精装服务提供商

精装修住宅的开发流程是:开发商拿地之后,先找地产咨询公司作出项目规划报告,接着再找建筑设计院负责建筑规划、建筑设计、绿化配套等工作;待相关方案报批后再启动建筑施工,室内设计工作也随之展开;随后,开发商会将住宅精装修部分承包给装修总包公司,相关采购工作则由它们中的某一方负责。

传统建材供应商由于只参与了整个流程的最末端,故而只能分到预算中很少的一部分。同时它们还必须满足相应的设计要求和总包公司的各项苛刻规定,处于非常被动的位置。对传统建材供应商们更不利的是,一些装修公司开始以自建工厂或OEM的方式向建材供应业务渗透。

为了打破这种尴尬的局面,博洛尼再度调整了策略,向产业链上下游渗透。它作出的第一个尝试是涉足精装设计和咨询环节,与市场上最顶级的数家设计公司达成战略合作。

这类合作主要涉及两个方面:第一,设计公司完成概念设计之后,博洛尼可以免费提供优化设计和产品的深化设计服务。此前,虽然不少工装早已涉足设计环节,但它们存在一个致命问题—不了解住宅室内设计,不懂小业主的需求,将住宅设计得像酒店一样。与它们相比,博洛尼10多年的家装经验和对用户需求的深刻理解,使得其优化设计和深化设计的质量水准更高。第二,博洛尼拥有大量的家装客户和开发商客户,可以和设计公司共享客户资源,为其带来设计业务。

接着,博洛尼也开始进军精装修总包业务。对博洛尼而言,精装施工业务虽然并非自己擅长的核心业务,但凭借新业务起步时的积累,公司掌握了一支精通施工业务中各环节关键控制点的队伍。博洛尼在通过联合总包模式拿下开发商的精装总包业务后,也能放心的将自己不擅长的施工分包出去,从而将整个住宅精装产业链握在手中。

另外,博洛尼也利用其多年B2C市场的体验式营销经验、品牌资源和客户积累,为开发商提供精装修住宅营销,并提供有针对性的营销卖点挖掘、售楼处的体验设计、联合品牌推广等增值服务。

在成功开展一系列和主业看似不相关的新业务后,博洛尼围绕开发商“卖”和“省”的核心诉求,实现了住宅精装修解决方案、产品和服务的业务布局—通过解决方案获得前期广泛接触客户的机会、通过各项增值服务提高客户满意度和客户粘性,为产品业务的开展创造一个良好的市场环境和品牌溢价。

博洛尼正式大举进入B2B市场虽只有短短3年,但年业绩复合增长率已经超过60%。即使在整个地产行业因为调控而不太景气的情况下,2012年,它预计仍能实现50%以上的业绩增长。更为重要的是,博洛尼通过深耕细作,树立了品牌、产品、技术、服务网络和团队等优势。目前,博洛尼已把全国前50名开发商中的30个发展成了公司客户—其中12个是战略合作伙伴,业务在国内全面开花。B2B业务收入现在已经占到整个集团收入的30%,这一数字两三年后预计将达到50%,相当于再造一个博洛尼。

博洛尼更远大的目标,是做中国的骊住,这无疑是一项巨大的挑战。作为日本最大的建材供应商,骊住集团年营业额约为1000亿元人民币。但徐勇刚认为这并非不可能,因为到2020年,整个中国家装行业或许会出现和日本类似的情况:行业集中度非常高,整个市场将只有10多个主要玩家。

当然,目前瞄准B2B精装修市场的不仅是博洛尼,科勒公司已从洁具市场向橱柜市场拓展,松下公司高调宣布进军中国整体装修市场的计划,骊住集团也与海尔达成全面战略合作。

这些都是博洛尼强大的竞争对手。这家公司欲成为世界级家居品牌,必须在与世界级对手的竞争中取得优势。能否成为住宅精装修市场的新标杆,博洛尼还需要时间来验证。

杨斌是清华大学经济管理学院高级副院长、领导力研究中心主任。李全伟是本刊高级编辑。王宇天是清华大学经济管理学院研究助理。

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。