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培训讲师谈管理:管理世纪

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 管理经历的三个阶段

  要追寻管理世纪降临的第一道曙光,不妨将时钟拨回到1886年5月。美国芝加哥,耶鲁制锁公司(Yale Lock Manufacturing Company)的联合创始人亨利·汤尼(Henry R. Towne)在刚刚成立的美国机械工程师协会上发表了一篇演讲,题为《像经济学家一样思考的工程师》。汤尼认为,当今不乏优秀工程师和杰出商务人士,但兼备两种素质的人才则凤毛麟角。他进而说到:“工作管理变得如此之重要且意义深远,也许只有将其归类于现代艺术,才能真正体现其价值。”


  汤尼的演讲至少从三个方面宣告了一个新时代的到来。第一,唤起了管理意识的初次觉醒:管理因此首次被视为一套可以被研究和改进的实践组合。第二,阐明管理植根于经济学,对当时的听众来说,这意味着用有限的资源实现最高的效率。第三,启蒙的第一批对象是工程师。在此后的几十年里,从弗雷德里克·泰勒(Frederick Winslow Taylor)到迈克尔·波特,从汤姆·彼得斯(Tom Peters)到迈克尔·哈默(Michael Hammer),这些原本研究物质世界的大师都深刻地影响了管理学史。


  汤尼的确抓住了管理的脉搏。在接下来的一个世纪里,我们所理解的管理真正从概念转为现实,并塑造了今日之世界。从19世纪80年代至今,管理经历了三个阶段。


  第一阶段以二次世界大战为界,对科学精确的追求为新一代“管理精英”插上了实现梦想的翅膀。第二阶段从20世纪40年代晚期为起点,直到大约1980年结束,那是一个管理主义的黄金时代,管理者的自信达到了历史顶峰,他们得到了公众的广泛支持。第三阶段就是我们所处的时代,这是一个相对低调的时代,管理更加趋向于专业化,更加服从于市场的力量,管理者也更加务实,不再像过去一样热心于公众的利益。但同时这也是一个管理被全球认同的时代,一些关键的管理思想获得了广泛的共识,生产效率得到了稳步提升,MBA学位在世界范围内获得了认可,员工待遇取得了普遍的改善。


  美国人和说英语的人统治了管理的早期历史,他们的管理思想得到了最广泛的流传。当然例外总是存在的: 亨利·法约尔(Henri Fayol)曾管理法国最大的采矿公司,1908年,他列举出几大管理原则,其中包括等级管理链,职能的划分以及对规划和制定预算的重视。但他在1916年出版的杰作《工业管理与一般管理》(Administration Industrielle et Générale)产生的影响力却仅限于法国以内,直到几十年后被翻译成英文,此书才获得应得的重视。尽管全球化让管理思想的来源更加多元化,但迄今为止,本文描述的大多数事实都发生在美国(见边栏“如何避免管理思想的地方保护主义”)。







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“科学管理”的时代

  “科学管理”的时代


  19世纪最后20年的美国正处于艰难的变革之中,它从一个由小城镇、小企业和农业组成的松散联合体转变为一个由城市、工厂和大公司组成的工业网络,将它们紧密连接到一起的是铁路。地位冉冉上升的中产阶级开始了专业化的进程,标志之一就是美国医学会和美国律师协会的建立。此外,中产阶层中还涌现出大量的进步人士,他们开始反对腐败的政治领袖和那些手段卑劣的金融资本家,这些大亨们正终日忙于以强取豪夺的方式整合石油和钢铁等行业。


  一些进步人士宣称,科学蕴含着特殊的智慧,这种智慧可以体现在生产流程中。弗雷德里克·泰勒显然将自己视为进步人士阵营中的一员(他的拥趸如路易斯·布兰代斯(Louis Brandeis)和艾达·塔贝尔(Ida Tarbell)也同意),他曾写道:“最好的管理是一门真正的科学,它基于定义清晰的法则、规则和原则。”他宣称他的目标是:通过“在管理者和工人之间更加公平的职责划分”,“为雇主带来最大利益的同时,为每一位雇员带来最大利益”。为了避免读者高估泰勒对工人潜力的尊重,我用言简意赅的语言表述他的原意:工人应按照管理层分析并设计的流程工作,以实现最高的效率。本质上,泰勒所作的就是手持一个秒表,详细测量工作中每一个活动所需要的最短时间,然后将这种标准应用到所有的工人身上。这种“惟一的、最好的方式”能让工人在一定时间段内的工作量达到人类能力的极限。


  1911年,泰勒的《科学管理原理》(Principles of Scientific Management)正式出版,起初只是一篇论文,巧合的是,泰勒也将论文递交给了美国机械工程师协会。自此,长达一个世纪的对“生产中的物”和“生产中的人”之间正确平衡的探求开始了。1923年,英国人奥利佛·谢尔顿(Oliver Sheldon)将之称为“数字人”与“人性人”之间的矛盾。这两者之间的张力塑造了日后的管理思想。


  泰勒不顾一切地追求可量化指标是过于片面的,如果有一部卡通版的管理史,那么它一定会把起源于20世纪20-30年代的人际关系运动,视为科学管理理论的对立面。实际上,互为补充是对两者关系更准确的描述,证据就是埃尔顿·梅奥(Elton Mayo)和同事引领的、极具开创性的霍桑实验。他们和泰勒一样雄心勃勃,想要通过对科学的运用提高生产效率以及工人与管理层的合作,尽管这里的科学指的是心理学加上少部分的社会学。


  霍桑实验之所以得名,是因为大部分的研究是在西方电气(Western Electric)公司在伊利诺伊州西塞罗市的霍桑工厂进行的——虽然后期实验还涉及了其他工厂和公司。该实验从1924年一直延续到1932年。哈佛商学院负责实验的分析工作,包括使用学院的外部实验室,如疲劳实验室(使用该实验室的目的是:如果工人的疲劳是问题所在,如何设计生产流程使得在减少工人疲劳的前提下,依旧保持最大的产量)。霍桑实验毫无争议地被认为是工业领域内最重要的社会科学研究。遗憾的是,实验真正的研究成果却被广泛地误读了,因此它值得我们在此费些笔墨。


  实验人员请一群年轻女性——实验人员亲切地称她们为“女孩们”——在一个实验房间内组装零部件,测试哪些条件能够提高她们的生产率(例如,他们打开照明灯,生产率提升了;他们关闭照明灯,生产率依旧提升了。只要工人意识到任何来自管理层的关注,都足以提高他们的生产率)。本质上,实验提出一系列的假设,并将他们逐一分解,再检查哪些条件能起作用。结果研究人员发现,无论是物理环境的改变(更好的照明)还是工作日程的变化(更多的茶歇),甚至是奖励措施,都不足以解释生产效率提高的真正原因。


  梅奥来自澳大利亚,曾是一位心理学家,后加入哈佛商学院。在多年的实验之后,他终于灵光一现,发现了两个因素在影响最终的结果。第一,女孩们组成了一个团体,这个小团体的群体动力——例如成员之间的相互鼓励——会在很大程度上影响实验结果;第二,女孩们每一步都受到研究人员的指导:她们清楚实验的目的,研究人员请她们提出自己的建议。对实验的感知提高了她们的生产率。这些重要的发现日后被提炼成为人际关系学派的基本观点:人不是什么机械装置,他们无法用秒表来衡量和监督;关注员工的感受能提高生产率以及团体能在很大程度上自主地控制他们的产出。


  这些观点听起来颇具人情味。但是,这些实验的目的是要研究如何使用心理学来提高生产效率,遏制工会活动,提高工人与管理层的合作程度。在泰勒的努力和所谓的“哈佛圈子”背后是一种精英主义,一个自命不凡的阶层,用今天的标准来衡量,他们简直不可理喻。哈佛商学院院长华莱士·多纳姆(Wallace B. Donham)是《哈佛商业评论》的创建者,他就曾狂热地认为:受过良好教育的管理者——一个“新管理阶层”——是解决这个国家所有问题的钥匙,无论是大萧条、无能的政府还是社会动荡。多纳姆曾和朋友们站在查尔斯河边,鄙夷地注视着河边的搬运工人,认为他们是低等的存在,注定被操纵并服务于更高尚的目的。(泰勒也曾说过“他们既蠢笨又迟钝,头脑的构成无异于一头牛”,是最适合搬运生铁的一类人。)







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 管理的胜利

  管理的胜利


  管理学界充满着浑浊的空气,直到彼得·德鲁克的出现,这个名字像飓风一样带来了新鲜、洁净的冲击。我必须要坦白,像其他思想健全的管理学学生一样,我也曾敷衍地表达对这位伟人的尊重。直到我认真阅读德鲁克之前管理学者的著作后,我才意识到他的思想是多么具有革命性。







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人本主义心理学在社会机构中的应用

  人本主义心理学在社会机构中的应用


  通过《公司的概念》(1954)、《管理的实践》(1954)和《成果管理》(1964)三本书,彼得·德鲁克描绘了他的远见,那就是公司是一种社会机构,一种社会网络,其中每一位成员的能力和潜能都应该得到尊重。他让“老板”、“工头”和“工人”这样的词汇变得过时,取而代之的是“管理者”和“员工”。德鲁克不是“管理”概念的发明者,但没有人能像他一样让“管理”这个词汇深入人心,每当它出现的时候,我们总能条件反射性地想到组织的运营。


  发起这次管理革命的不仅仅是德鲁克一人。1937年,弗里茨·罗斯里斯伯格(Fritz Roethlisberger)巧妙地总结了霍桑实验,他将组织描述为“社会系统”。他认为管理的职责是保持组织的均衡。20世纪50年代,德鲁克重新点燃了人们对玛丽·帕克·芙利特(Mary Parker Follett)理论的热情,尽管她几乎被人们遗忘在了20世纪20年代。她的管理理念——“平等的力量”而不是“凌驾员工之上的力量”,“建设性对抗”和对“双赢管理”的追求在战后引起人们新的共鸣。


  支持者的队伍在不断壮大。道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)是其中一位,他起初是麻省理工斯隆商学院的教授,后来成为安蒂奥克学院的院长,他引用了亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)的人本主义心理学理论和人类需求金字塔,创建了著名的X理论(人们天生是懒惰的,如果没有严密的监督,他们就会逃避责任)和Y理论(人们需要在工作中找到意义,如果他们的工作设计合理,他们就能做出正面的贡献)。对于针锋相对的X和Y,麦格雷戈费尽心力地解释道:“他们是不同的世界观(对人性的信任)…… 而不是管理战略。”遗憾的是,人们并无兴趣听他阐述这样的细节。


  战后管理思想者们的一个共同观点是要提高“生产中的人”的地位。他们认为,如果工人得到尊重,并且管理者依赖他们的自我激励、自己解决问题,那么工人的生产率将达到最高。


  旧派管理理念并没有就此顺从地退出历史舞台。在撰写《公司的概念》时,德鲁克认真研究了通用汽车公司,并劝说正冉冉升起的公司高管查理·威尔森(Charlie Wilson,后来成为公司总裁)提出一系列改革措施,其中包括赋予工厂厂长更大的自治权以及给予工人权利——即我们今天所说的“员工授权”。结果两股力量将改革扼杀在摇篮中,第一是通用汽车其他的管理人员,包括CEO阿尔弗雷德·斯隆(Alfred P. Sloan)。第二股力量是全美汽车工人联合会,因为工会组织者沃尔特·路则(Walter Reuther)不想混淆管理者和工人之间的界限。


  更加开明的管理态度,二战后美国社会的民主化和被战争压抑的产品需求,给管理带来了20年繁荣期。这一阶段,管理精神蓬勃向上,民众看上去对公司和公司行为相当满意。罢工和工作相关诉讼数量从战后水平快速下降。工会会员数占整体劳动力数量之比自1955年达到顶峰后,便开始了长期、缓慢的下降。时至今日,这个比例仍在下降(1953年,失业率下降至3%以下,这加强了人们对管理的关切)。







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战略思想的崛起

  战略思想的崛起


  除了对待员工更加开明的管理态度,战后的这段时期内,人们越发重视管理者所能取得的成就。在这方面,德鲁克再次引领了潮流。


  今天每个公司都有自己的战略,每位高管都有一套明确的目标,因此从21世纪的角度出发,我们很难理解为什么“缺乏方向”被认为是早期管理者的特点之一。但德鲁克在《管理的实践》中指出:“早期的经济学者(实际上指的是当时的管理学者)认为商务人士和他们的行为是完全被动的:商业的成功只能依靠公司对外界事件进行快速明智的调整和适应。经济完全是由非人力的、客观的力量所塑造,商务人士无法对其进行控制,他们的应对措施也无法对其产生影响。”(当时真正的管理者是否也感到如此无力是值得商榷的。)


  对德鲁克来说,显然这还远远不够。他说道:“管理者必须要进行管理。而管理绝不仅是被动的和适应性的行为。”管理者要掌握主动;要“尝试改变所处的经济环境……以企业的自由行动不断突破经济环境的限制”。为实现这些目的,他认为管理者应该设定目标,并按照这些目标进行管理。


  在1964年出版的《成果管理》一书中,德鲁克将其理论推向更高处。他认为“商业存在的目的就是带来成果”,管理者应该系统性地扫描市场,以寻找机会来发展他们的企业。在1985年该书再版前言中,德鲁克表示他本来想采用商业“战略”这个词汇,但经别人劝说,他和出版人没有在书中使用,就此与发明“公司战略”一词失之交臂。


  咨询顾问们显然没有这样的顾虑。布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson)曾担任西屋电气公司的高管,同时也是一位典型的美国创业家,他在1963年创立了波士顿咨询公司(BCG)。创立后不久,BCG就将塑造公司战略视为自己的使命。自此以后,BCG将管理咨询的福音传播给了无数企业,而在此之前,几乎没有人使用“公司战略”这个词汇。


  这不仅是词汇上的转换,公司战略的崛起为“生产中的物”的信徒开辟了一条激动人心的新航道。BCG赖以成名的管理理论,如“经验曲线”和“波士顿矩阵”都极具影响力,但最重要的还是这些管理工具背后的一种对分析的热忱。咨询顾问自此将埋身于公司成本、客户和竞争对手背后的各种数字中,其深度是企业前所未及的。伴随战略的出现,泰勒主义以一种更广泛的形式重生(我将之称为泛泰勒主义),咨询顾问们再次拿起削尖的铅笔和滴答作响的秒表,只不过测量对象不再是战战兢兢的工人一天的劳动量,而是公司运营的方方面面。


  当时的公司战略极具侵略性。取得详细数据的惟一目的就是为了找出公司在竞争关系中的位置,以及如何在竞争中取得优势。在各类图表的帮助下,BCG不停地向公司灌输:成为行业领头羊或者次席对公司的意义重大。


  1967年,《新工业国家》出版,约翰·肯尼思·加尔布雷思(John Kenneth Galbraith)在书中担忧美国企业和他们的领导阶层或许变得侵略性过强。企业变得如此巨大和成功。他在书中列举:到1974年,美国最大的200家制造企业控制了美国2/3的制造业资产以及3/5强的销售额、就业和利润。在这种状况下,社会目标已经慢慢被企业目标绑架。加尔布雷思的理论认为,一群隐藏在幕后的、信奉技术专家体制(Technostructure)的企业管理者甚至能够控制公众购买的商品,进而潜在地控制他们的生活方式。(技术专家体制即公司的管理者、技术专家和法务人员等在公司决策中有更大的权力和影响力。这种体制下,公司的目标常常不是为股东带来最大的利益,而是公司的存续、发展和尽可能大的公司规模。——译者)







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不安的海外探求

  不安的海外探求


  20年平稳发展的时期结束了,70年代的石油危机以及伴随的经济疲软,让管理主义的胜利烟消云散。1966年的哈里斯民调显示,55%的美国民众对大公司领导人有很强的信心;到1975年,这一比率陡降至15%。







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管理的时代

  管理的时代


  可以肯定的是,管理时代尚未结束。管理思想传播到了每一个资本主义和自由市场的栖息之地。在过去的20年间,随着苏联解体以及中国、印度的经济市场化和自由化,管理思想又获得了30亿新的听众。资本主义以及竭力让其更具生产力的管理思想,无可争辩地让世界更加富足,让人们的教育程度更高。管理不再是富人和精英们的专利,在过去的一年,有50万人获得了MBA和其同等学位;在过去的50年,生活在贫困线以下的世界人口大幅度减少,而识字率得到了稳步的提升。


  在世界各地的办公室、工厂、商店、甚至在偏僻的农场,人们都希望得到公平的对待和尊重(尽管终身制的工作失去了保障)。虽然还未根除性别歧视,职场霸凌和粗暴的管理行为,但这些恶习已经得到了有效的遏制。


  的确,管理主义无法解决商业世界的所有问题。最值得注意的是,它未能让每个有需要的人得到工作,尽管要达到这个目标需要社会的共识以及政府和经济学家的协助。管理主义的崛起还伴随着一丝讽刺和残酷的意味。就像德鲁克回忆的:在他童年生活过的维也纳,工作时间最长的人是经济地位最低的人——例如女仆在深夜等着女主人从歌剧院归来。今天,地位发生了戏剧性的逆转,管理精英们整日被来自世界各地的数以百计的邮件和电话所束缚,只能每天工作到深夜。


  管理主义的工作尚未结束,因为归根结底,管理是为了让人类和人类的组织更加有效。也因为人类自身的天性,所以永远不会有“最好的方法”。但“更好的方法”是永远存在的,因此管理也将继续为之探求。(译/安健 校/钮键军)







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About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。