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培训讲师谈管理:交易2.0:复杂谈判指南

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 每个单独进行的交易都是一次战术挑战

  那些成燎原之势的大交易通常来自星星点点的小交易。无论是大型合并、大宗交易、基础设施项目,抑或是一些联合国决议,莫不如是。这些交易均可看成众多谈判的组合,每个谈判涉及不同的相关方,各有侧重。多数交易提案都聚焦在应对具体单个谈判的小技巧上,也就是所谓正确的谈判战术。然而,鲜有文献提及如何组织谈判,更不用说告诉读者如何在第一时间正确识别每个具体谈判的重要性了。打个比方,就像拼图游戏,在没有告诉你如何找到正确的那一小片拼图,没有教你如何把一小片一小片的拼图拼在一起之前,只告诉你哪个是正确的,是没有用的。很显然,这在操作上存在巨大的漏洞。


  以米塔尔钢铁收购欧洲最大的钢铁企业阿塞洛为例,这个复杂交易最终涉及的金额高达331亿美元。想想看,如果米塔尔的创始人拉克什米·米塔尔(Lakshmi Mittal)希望仅仅通过和阿塞洛CEO的一次会议就可以搞定这起收购,无论米塔尔开出多么诱人的条件,都很可能会吃闭门羹。各方说法都证明,阿塞洛董事会和CEO一开始的确都十分抵触这一出售。实际上,米塔尔、他的儿子和公司CTO阿迪亚(Aditya)随即发起了一场“谈判战役”(negotiation campaign)。谈判不仅包括多个财务协议,同时也卷入了来自卢森堡、法国、荷兰和加拿大的众多股东和政治交易,同时也要考虑在布鲁塞尔(欧盟总部)和华盛顿可能遭遇到的监管合规问题。这些分别展开的谈判,使得米塔尔能够获得足够的支持来克服潜在的阻力,甚至化敌为友。


  米塔尔交易是个大手笔的特例,但实际上,很多小规模的交易也同样涉及到多条战线推进的问题。推出新产品就需要精心策划内部个人之间、部门之间的复杂谈判,来赢得广泛的支持和高管们的认同。创业者也同样需要通过大量互惠的交易编织一张牢固的关系网:以合适的条款从合适的来源募集资金,游说可靠的人加入董事会,和核心员工签署协议,与战略合作伙伴签订合同等。


  在上述情景下,每个单独进行的交易都是摆在台面上的一次战术挑战。对于决策者来说,他们对这种直接谈判驾轻就熟。但如何驾驭台面下的更具战略性的挑战,则是他们并不在行的:如何对每个单独的组成交易进行排序,把宝贵的谈判精力用到刀刃上,并最终确保获得足够的支持来完成整个交易。我们可以把这个过程视为一场战役,通常是多条战线同时展开,每条战线都涉及多个相关方。基于我们的分析和曾经为多个复杂交易提供咨询的经验,以及从销售、市场、政治甚至军事战役中汲取的智慧,我们已经开发出整套理论和工具,来帮助管理层具体操作此类战役。在本文中,我们勾勒出整个流程,为如何识别相关方提供建议,对战线进行定义和排序,并最终精心编织出一个足以建立起交易“获胜联盟”(winning coalition)的复杂组合。


  首先,我们将举例说明该如何在这种多战线的战役中具体应用理论和工具,并探讨直接谈判的局限性。让我们来看一下,当处于弱势地位的美国太平洋沿岸的港口运营者遭遇码头工人抗议时发生了什么(这个故事综合了多个来源的信息,尤其是包含了凯斯琳·麦克金(Kathleen McGinn)和迪纳·威特(Dina Witter)共同撰写的哈佛商学院案例)。鉴于此类劳工谈判很容易被政治化,太平洋海事协会(Pacific Maritime Association)多战线谈判的经验,包含了很多非常有价值的原则,可以帮助我们克服严重的障碍,并且最终达成对所有相关方都有利的协议。


码头风云之大摊牌

  码头风云之大摊牌


  太平洋海事协会代表了72家全美和全球船运公司,其中包括马士基和韩进集团这样的行业巨头。同时,会员还包括从圣迭哥到西雅图的港口运营商。按照惯例,这个机构每三年都要和国际码头及仓储工会(International Longshore and Warehouse Union)进行一轮劳工合约谈判。当约瑟夫·米尼亚斯(Joseph Miniace)出任太平洋海事协会总裁时,1999年年度谈判的首要大事,就是要达成同意引入新信息技术的协议,以避免西海岸港口因拥堵而导致的低效甚至瘫痪。


  但是,在谈判桌前,米尼亚斯的努力撞上了冰山:工会强烈反对任何可能导致未来工作机会流失的提议,即便他们在合同中确保现有工作无虞。工人们的反弹情绪其实也可以理解:自从20世纪50年代以来,随着货柜运输以及其他技术的普及,该工会在西海岸的就业岗位锐减了大约九成。


  为了显示他们对每周价值60亿美元的美国西海岸海运业的影响力,工会开始非正式怠工。满载的集装箱船很快使得港口拥挤不堪,整个供应链也陷入混乱之中。要求劳资双方尽快达成协议的压力开始出现,压力不仅来自沃尔玛、戴尔、家得宝、日产以及波音这样的产业巨头(他们的零配件和产品都依赖海运),同样也来自农业利益集团(因为农产品很容易腐烂)和政府。作为一个由大大小小规模不等的海运公司拼凑而成的组织,太平洋海事协会很快就发现自己被逼进了死胡同。


  不过,米尼亚斯没有放弃。在前瞻2002年的新一轮谈判之前,他发誓一定要引入新技术,解决越来越严重的港口拥堵问题。当然,他非常担心工会的反应。正如劳工专家霍华德·基梅尔多夫(Howard Kimeldorf)所说的那样,“从经济影响的角度来说,国际码头及仓储工会可能是美国最强大的工会组织”。工会成员的薪金水平就是其谈判筹码的最好佐证:到2002年,工会成员中码头工人的平均年薪(含加班费)达到了8.3万美元,文职人员为11.8万美元,工头则高达15.8万美元。


  现在,如果是你,你能给米尼亚斯什么谈判建议?标准的提议可能包括更加善于倾听,更有说服力,建立信任感,站在对方的角度来考虑问题,态度坚决地拒绝,解读身体语言,找到“双赢”选项,甚至把双方锁在房间里面直到最终达成协议。这些战术虽然在很多情况下都有效,但是,在面对工会能让每周60亿美元的贸易随时停摆的巨大压力时,以上这些战术都无用得可怜。


  所以,这次米尼亚斯决定另辟蹊径,来弥补太平洋海事协会的弱势地位。在2002年新一轮谈判之前,他就启动了一场覆盖四条战线的谈判战役。目的是希望码头工人们意识到,赞成米尼亚斯引进新技术的提议对他们自身更有利。


四条战线

  战线1:


  内部。米尼亚斯首先聚焦于组织内部,拜访并且耐心地教育作为会员的船运公司,让他们意识到新技术的重要性,有时也通过主要零售商和制造商施加压力。完成这一步骤之后,米尼亚斯说服太平洋海事协会重组董事会,减少了负责劳工关系的高管在董事会的比重,同时提高了运营高管所占比重;前者往往更愿意平稳地达成劳工协议,后者却更关注周期性衰退可能带来的经济后果。协会还同意改变董事会决策程序,从原来的“一致同意”模式过度到投票模式,投票的权重则与船舶吨位挂钩。这样,马士基这样的巨擘将拥有最大的话语权。


  战线2:


  商业界。米尼亚斯接着和罗宾·拉尼尔(Robin Lanier)进行沟通协调,后者作为国际大型零售商协会(International Mass Retail Association)的总裁,在业界颇有人脉。她把信息传递给承运商、大型进口商、制造商以及像沃尔玛这样的零售商,这些公司的反馈对于推动太平洋海事协会的内部战线也非常有帮助。这些厂商本来就是谈判的利益相关方,但之前却一直被忽视了,因为新技术可以降低船运时间,并且会更加精准的追踪货运信息;因此,他们非常希望能够采取措施,来提高港口作业的效率。


  战线3:


  政府。下一步,米尼亚斯和他的团队拜访了美国商务部、财政部、劳工部、运输部、国土安全部以及美国贸易代表办公室。他并非为寻求支援而来,相反,他只是反复强调1999年那样的工会怠工,会对整个经济带来多么严峻的冲击。他警告说,如果国际码头暨仓储工会故伎重施,这次太平洋海事协会不会退让;相反,协会将关闭整个港口。


  战线4:


  公众。最后,太平洋海事协会展开了公关行动,把信息传递给媒体和大众。这其中,就包括把工会刻画成一个享有特权、坐享高薪以及反技术的组织。


  一个重组后的董事会、积极参与其中的商界及政界联盟,加上目标清晰的公关活动,使得太平洋海事协会的地位大大得到了提升。在谈判中,工会再次发起怠工行动,而太平洋海事协会则果断地关闭港口;时任美国总统乔治·W·布什认为,他有充足的理由激活《塔夫脱—哈特利法案》(Taft-Hartley Act)中的紧急条款;根据这部对工会活动进行规范的联邦法案,双方都必须恢复工作,这是30多年来首次授权使用该法案。工会的“怠工武器”被泼了冷水,说“不”的成本大大提高了。


  老派的劳工谈判故事通常会着以重墨渲染房间里的讨价还价、直至达到交易的情节。新时代的版本则强调建立互信和认真倾听。但在这里,米尼亚斯却决胜于谈判桌之外,通过依次展开多条战线的行动,最终达成了不一样的结局。主流的工会谈判家只能哀叹,“以前这些谈判可都是在桌面上进行的”。


  太平洋海事协会的行动是强有力的,但是该机构也希望能够避免高压之下的僵局。毕竟,各方将来还都要共事。在联邦调解员的协助下,双方最终签署了一份互利共赢的协议:承运商有权引入新的技术,但新技术带来的新增就业机会则属于工会,同时承诺确保现有就业岗位。新协议的确认条款是空前的,因为双方都同意将有效期延长为6年,而非之前的3年。2008年,当协议到期之后,双方又太平无事地延长了6年。到2010年,西海岸港口的就业岗位和吨位都比2002年大幅上涨了近四成。


选择一场战役的良机

  选择一场战役的良机


  什么时候发动一场战役会比直接谈判更加有效?要回答这个问题,你要明确你的目标结果,并且评估前路的任何障碍。这里通常包括谈判弱点(例如,一旦谈判破裂,你没戏可唱了,而另一方则输得起),交易价值过小,以及阻击协议的对手等。


  如何通过一场战役帮你逾越已然发现的障碍?通过构建有用的联盟,提高你的信誉,增加你带上谈判桌的筹码,稳固那些可能谈崩的选项,削弱对方的相应选项,或者挫败可能的阻击者,你是否觉得可以提高获得预期成果的概率?在上主谈判桌之前,你是否需要通过谈判获得某项审批或者获得某种资格,或者要搞定关键契约和分销权?如果上述这些问题中的任何一个答案是“是”,那就开始一场战役吧。对太平洋海事协会来说,2002年是时候采取不同的策略了:在无法改善承运商的弱势地位的情况下,再采用之前失败的直接谈判,很可能结果也是注定的,因为同样的障碍还在那里。


设计和执行一场战役之一

  设计和执行一场战役


  要达成你的目标交易,组建一个站得住脚的“获胜联盟”,只需六步即可。


  1、选择合适的相关方并且将他们纳入你设计的不同战线。基于你已经发现的需要克服的障碍,哪些相关方是必须介入的,或者说介入可能会有效?你怎么把他们纳入更具可操作性的不同战线?在有些情况下,答案是显而易见的。2005年下半年,波音公司计划向印度航空兜售价值110亿美元的787“梦幻客机”以及其他飞机。要达成交易,波音首先必须通过谈判获得公司内各个部门和高管们的支持,并且和银行、出口促进机构以及飞机租赁公司达成共识,它还要和持有航空公司股份的印度政府达成协议。波音还要承诺在印度的本土采购比重,并且建立本土的维修和飞行员培训机构。因此,波音的整个行动,就必须协调好公司内部战线、外部财务战线以及政治、国家战线。


  但是,有时候确认相关方和战线的工作并没有那么轻松。以太平洋海事协会为例,一开始,哪些方面或许能带来帮助,并不是显而易见的。米尼亚斯在1999年的谈判中,对相关方就做了常规假定:他的一方和坐在谈判桌对面的一方。但在2002年谈判中,他认识到确认最具有利地位的相关方,无论是零售商、制造商、农业利益团体、联邦政府、更广泛的公众以及协会自身的会员,其实是需要一些创造性和主动性的(边栏《为中国计划寻找合适相关方》就描述了整个规范过程,中华煤气公司是如何在一团乱麻中确定合适的相关方,以便通过谈判组建在中国大陆的合资企业)。


  从你的目标交易“逆向操作”(Mapping backward),是一个发现必须的或者可能有用的相关方的有效工具。举例来说,你的目标是位有影响力的人物,你该如何操作?如果你的谈判对象是一个政治家,你可以去接触他的主要捐款人。如果你是在和一个CEO交易,则可以去找一下他的大客户。你还会有兴趣找出潜在的联盟,那些可以提供有用资源或者信息的相关方,或者提供替代方案的玩家,诸如此类。仔细甄别每个相关方的利益和想法,正式或非正式的重要关系以及赞助人,以及可能导致谈判破裂的条件(我们之前在《哈佛商业评论》上发表的文章,《有效谈判者的六个习惯》(Six Habits of Merely Effective Negotiators)以及《三维谈判:玩转整个交易》(3-D Negotiation: Playing the Whole Game)为这种类型的分析提供了更多的可用工具)。


  接下来,你将要决定是否以及如何把这些相关方归类。以波音—印度航空交易为例,战线可能按照同类、同级别或者来自类似的部门和区域(例如,银行债务持有人或者布鲁塞尔(欧盟)监管当局)来归类。他们可以是在组织上相关的(政府机构的职员或者收购对象的公司部门),也可以是因为拥有共同的利益或者有紧密关联(环保非政府组织或者控制公司的家族成员)。一条战线可以只有单一(重要的)相关方,但通常情况下,都是由一组相关方组成,他们彼此之间分享共同利益或者有附属关系。


  2、评估各战线之间的依存性。你所组合的战线之间,在很大程度上是相互独立的,或者他们之间彼此可能存在正面或者负面的影响吗?例如,公司和政治层面达成的临时性协议,是否有助于财务谈判的进行?如果一个潜在的同盟或者对手,知道了另外一条战线的进展,会帮助或者打乱你的整体计划吗?如果你把谈判资源专注于一条战线上,会限制你在别处的布局么?等等。


设计和执行一场战役之二

  3、确定是否以及何时合并战线。在拥有多条战线的复杂情况下,单独应付某一条战线,有利于你有效地组织整个团队的谈判精力。但是,必须意识到,各个战线单独作战仅仅适用于开始阶段;一旦每条战线都取得了长足进展,就应该考虑加以合并。


  合并战线还可以从“整体交易”中获得额外收益,因为在某一条战线上取得的成功,可能会为其他战线带来某种资源(比如资本、知识产权、有价值的客户或者一个强有力的联盟);这种资源和其他类似的资源相结合就能带来价值的最大化。


  同时,也要注意,合并战线也可能在无意中让你的对手团结在一起。当美国大陆石油公司试图在厄瓜多尔亚马逊地区铺设一条石油管道时,他同时在多条战线进行谈判。其中一条战线是厄瓜多尔土著以及国际上支持原住民的组织,另外一条战线则是环保非政府组织;这两条战线上的成员都反对大陆石油的管道项目,不过,他们通常都是独立行事。然而,当大陆石油在亚马逊地区一个河上浮动旅馆安排了所有利益相关方参与的“寻求共识”会议时,两方却联合起来,形成了更加令人生畏的力量。大陆石油最终不得不放弃该项目。


  相反,20世纪90年代后期,时任美国贸易代表的查伦·巴尔舍夫斯基(Charlene Barshefsky)则通过安排一系列的合作活动,成功地把原来各自为战的音乐、电影以及软件业代表聚集到一起。这样的一个联盟,成了她推动中国加强知识产权保护谈判的重要筹码。


  通常,当满足以下条件时,战线不妨保持各自作战的状态:彼此之间的依存度很小甚至根本没有,互相影响还比较小,一个可能会对另一个带来负面效应,或者合并之后可能形成一个“反对集团”。当透明性变得越来越重要,单一战线的成功可能产生联合效应,或者可能形成联盟时,则可考虑把战线合并。时间点很关键,因为一条战线的进展很可能会对另外一条战线有帮助。例如,在承运商和码头工人的案例中,重要商业伙伴的支持,极大地增加了太平洋海事协会获得政府机构和总统支持的可能性。


  4、对战线进行排序。我们知道,在一条战线内,什么样的顺序、先接触哪个相关方,都很可能决定交易的成败;所以,在不同战线之间进行精妙排序,也关乎生死。如果其他方面的成功,可以极大地增加某条战线成功的几率或者价值,那么则先聚焦于这一方面。例如,如果财务状况限制了和某个关键合作伙伴达成交易,那么就先专注于财务战线。


  适当的排序同时也是在传递重要信号。如果在行动初期,就能搞定一个颇具声望的重要投资人、一个备受瞩目的关键客户,或者一个名头很大的捐助人,将极大地增加吸引其他投资者、随之而来的连带客户以及较小捐助人的机会,同时也能争取到更优惠的条件。此时,逆向思维亦十分重要。美国国会即将对《北美自由贸易协定》的投票进行前夕,在比尔·克林顿总统手下负责该协定的首席顾问比尔·达利(Bill Daley)听到消息说,某个之前倾向于投赞成票的国会议员会投反对票。达利的反应是:“我们能找到能和这个家伙说上话的人吗?我们必须找一个能影响到这个家伙的人。”


  为了帮助客户准备某个财务交易,我们必须从目标公司的CEO下手,再去找深得CEO信赖的首席财务官,然后我们还要做周密的安排,找到在首席财务官那里说话很有分量的某个分析师。这样,要和对方的CEO达成协议就会容易得多,因为这个CEO会去征求首席财务官的意见,后者则会去咨询分析师,显然,分析师已经被我们搞定了。


  优化排序的决策有时甚至有违常理。例如,通常的建议都是“先把盟友拉上船”。但是,萨达姆·侯赛因入侵科威特时,美国国务卿詹姆斯·贝克(James Baker)想组建一个全球反伊拉克联盟,很多人都认为以色列肯定是美国最重要的地区盟友。但以色列实际上被刻意排除在外,因为他的加入很可能会把许多阿拉伯国家拒之门外。贝克和他的团队只是把以色列当成联盟一个心照不宣的成员(当萨达姆发射飞毛腿导弹时,他又阻止了以色列的报复行动)。


  类似的说法是“攘外必先安内”,或者说从统一内部立场开始,但这种做法可能在谈判中被逆转。在第一次海湾战争期间,贝克和时任美国总统的老布什在承诺美国将派军队进入海湾地区之后,立刻在国际社会展开斡旋。结果,联合国安理会授权动用“一切必要手段”把伊拉克军队驱逐出科威特。在外部取得成功之后,布什政府才开始转向国内,和国会谈判以获得授权。如果贝克和布什,一开始就要求持高度怀疑态度的国会授权动用武力,肯定会遭到挫折,这很可能导致美国领导的整个国际联盟被国会掣肘。外部联盟和联合国的投票对于能否在国会过关至关重要。


  由于其他因素,通常的排序思维很可能会把你带入陷阱。当史蒂夫·珀尔曼(Steve Perlman)创立并且开始运营WebTV时,相对于有限的谈判资源,他面临太多的挑战:财务、内容提供商、分销、制作等。很多人觉得处于烧钱状态的企业第一步要做的,应该专注于风险投资企业、天使投资人以及产业合作伙伴。很不幸的是,对于一家初创公司而言,潜在投资人对于消费电子投资有很深的疑虑。因此,珀尔曼并未选择直接接触这些机构,他尝试着从资金问题逆向思考。他推断,一旦能够得到一家大型个人电子产品生产商的支持,WebTV的估价肯定会飞涨。所以,他把注意力转向索尼和飞利浦;把最困难的搞定之后,他又回过头来投入到融资谈判中,此时通过谈判从风投那里获得的资金,要比一开始就谈所能得到的资金多得多,而条款也有利得多。有了新注入的资金,珀尔曼就可以设计复杂的谈判计划,以达成其他协议,包括批发、零售分销渠道、内容供应商、互联网接入服务提供商以及海外的联盟伙伴。非常意外,本来珀尔曼以为这将是场马拉松谈判,但事情发生了变化,由于比尔·盖茨对他的公司表现出强烈的兴趣,谈判开始转向把这一新兴业务卖给微软。


  在一场战役中,最优化的排序取决于各条战线之间的天然依存关系。如果某条战线的早期成功是推动之后进展的必要条件,可以发出积极信号,能为你赢得尊重并影响其他战线,或者能加强你之后的谈判地位,那就先聚焦于这条战线。但是,早期的成功也可能会比之后付出大得多的代价,早期的失败则会阻碍随后的成功(以上这些点,其实只是进行有效排序决策之皮毛。要获得更具体的建议,参见“延伸阅读”)。


设计和执行一场战役之三

  5、确定需要分享多少信息,以及何时分享。你的排序通常将决定你会在多大程度上把活动信息暴露给对手或者其他战线。例如,如果你搞定了一个精明老练的投资人,肯定希望广而告之;同样,如果一个极赋商业直觉的人拒绝和你做生意,你肯定想尽力隐瞒这种失败。


  公众认知也会发挥作用。虽然对于幕后交易或者线索加以保密,有时在战术上是有用的,但可能会损害交易的合法性。例如,当洪都拉斯总统坚持和北美最大的纸箱材料供应商斯通包装箱公司(Stone Container)签署的一个大型林业项目,应该处于保密状态时,他的行为就引发了肮脏交易的质疑。这种铺天盖地的反对声音,来自政治、劳工、商业以及环保等多条战线;最终,一项本来可以给这个贫穷的中美洲国家带来巨大经济、环境回报的投资,以失败告终。


  对于一些商业行为而言,比如筹款活动,在最后板上钉钉之前,你都应该瞒得密不透风。公布阶段性成果,可能给人势不可阻挡的感觉。尤其是特定情况下,如果进展乏力,这种大肆张扬的姿态有助于帮助说服那些摇摆不定的盟友,并且对那些反对者起到威慑作用。


  不过,在有些情况下,如果相关信息很可能会惊动对手或者投机主义者,就一定要在取得实质性进展之前谨慎做事。一个典型的例子是大型地产开发项目要完成足够多宗土地打包交易,如果其中一个谈判进展的信息泄露出去,剩下的还未完成土地出让谈判很可能会被开出天价。


  6、学习和适应。谈判战役的设计和执行实质上是一个反复迭代的过程。以上我们按顺序列出了各个步骤,但实际上,在整个过程中,新信息会不断浮出水面,你的对手相应地也会对事件做出反应,阵营和环境都可能发生变化。你需要持续评估自己所处的位置,随时准备更新你的战略和战术。对一个有效的谈判行动者来说,正确的思维范式是既要战略性地思考,但也要见机行事。


从单一交易到战役

  从单一交易到战役


  大多数学者和流行手册,都聚焦于把单一交易作为分析对象。他们对交流模式、战术选择以及其他影响到直接成果的因素(例如性别或者文化)进行深入探究。一个谈判行动也需要这些分析能力和行为技巧,但这些仅仅是把这些要素放到一个更宽广的范畴、更具战略性的路径内考虑而已。


  当分析对象从单一交易,转移到多战线的战役之后,关注的焦点也要从谈判桌上的技巧转向一个可能经年累月才能完成的过程。直接去找关键的决策者谈判,或许会取得成果。但是,设计和执行一整套的谈判计划,有时候则更为有效。在很多情况下,实际上这也是惟一可行的办法。(译/王以超 校/李钊)


  戴维·拉克斯 谈判战略公司拉克斯·萨本缪斯的合伙人。


  詹姆斯·萨本缪斯 哈佛商学院工商管理“戈登·唐纳德”教授(Gordon Donaldson professor),负责哈佛大学法学院 “哈佛谈判项目”,拉克斯·萨本缪斯公司合伙人。

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。