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培训讲师谈管理:管理有用!——直面最复杂的全球性问题

企业培训师吉宁 2015年12月12日 培训讲师谈管理

 管理更佳的组织,是否更容易成功?   时值《哈佛商业评论》创刊90周年之际,我们似乎可以借机反思一下,自问一个基本问题:那些管理更佳的组织,是否更容易成功?

  过去10年我们一直在通过研究寻找答案。这种努力看似愚蠢,因为答案不是明摆着吗?当然是肯定的。但是作为科班出身的经济学家,我们相信,有必要对长期以来的假设进行再验证,看它是否经得起时间的考验。


  至少从1911年弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)发表《科学管理原理》以来,企业界一直在试图遵循各种正式的最佳管理实践。诸如复杂理论和权变理论等学术理论纷纷涌现,而管理实践方面的创新更是层出不穷,比如分权化预算法、业绩评估以及精益制造等。为了给研究找到一个可检验的假设,我们在对数千个组织进行研究时,主要考察它们是否遵循三条基本的管理实践,这三条普遍被认为是构成管理实践的核心要素。


  目标:该组织是否基于严格且可行的短期业绩基准建立长期目标?


  激励:该组织是否为表现优异者提供升迁机会和奖金,是否对业绩不佳者进行再培训或者调岗?


  监控:该组织是否积极收集并分析业绩表现数据,从而找到改善的机会?


  我们的研究人员询问经理人一组开放式的问题。通过这些精心设计的问题,我们希望挖掘出其组织是否实施这些管理实践及其实施细节。总体上,我们得到了三点结论。


  首先,根据我们的标准,全世界很多组织的管理都非常糟糕。管理有效的公司会将生产效率及其他指标设为目标,基于这些目标来决定薪资调整和职位升迁,并不断考核结果,而很多公司上述这一点都没有做到。


  第二,好管理和卓越业绩表现之间有很强相关性,这在生产率、资本回报以及公司存续等指标上可以体现。确实,根据我们为管理水平设定的五分制标准,管理水平每增加一分(相当于从后三名上升至前三名),相应的生产效率就会提高23%(见图表“好管理带来高回报”)。


  第三,管理水平可以影响一国国力。例如,我们的研究显示,美国和欧洲在生产效率方面的差距约为30%,其中将近1/4源于管理差别。


  在明确了好管理能带来实际业绩改善的结论后,我们再来回答一个更棘手的问题:这些简单原则是否适用于复杂的全球性问题,包括教育和医疗低效问题?显然,这是一个大大的问号。为了回答这个问题,我们沿用了对制造商的研究方法:试图在学校和医院里,找到管理三原则和业绩改善之间的相关性。基于对当地经理人的采访,我们发现,好管理确实能改善业绩表现,甚至是在私人行业以外。


制造商改头换面

  制造商改头换面


  在评估管理实践之初,我们主要关注中型制造商,既包括独立企业也包括跨国公司,员工人数从50人到5000人不等。我们的100多名研究人员收集了2004年以来的数据,收集的样本公司超过8000家,分布于20个国家,既有发达国家也有发展中国家。


  糟糕管理的例子比比皆是。例如,在法国有一家约500人的私人制造企业,其经理人感到很无奈,因为公司无法调动起那些冷漠员工的积极性。在工会的压力以及劳动法规保护下,这些员工的工作实际上都成了铁饭碗。在平衡生产线方面,这位经理惟一能做的就是将差员工和明星员工调配在一起,但是这种做法导致明星员工不能获得小组奖金,最终选择了用脚投票。他说,公司变成了懒人收容所。


  而在另一家公司,经理人的奖金制度过于复杂,形同虚设。该制度涵盖了利润率、销售增速、库存周转率和员工流失率在内的20多个指标,其中很多指标的考核周期不同,评估方法也前后不一致。经理人告诉我们,他们对这些指标视而不见,而 “似乎是随机发放”的年度奖金根本没有什么激励作用。


  借助我们和麦肯锡合伙人约翰·道比(John Dowdy)及史蒂芬·道根(Stephen Dorgan)一起开发的业务评估工具,我们密切关注18项管理实践。这些实践可归为三大类:目标,激励和监控(参见边栏“诘问经理人”) 。在对经理人进行电话采访后,我们基于五分制对每家工厂每项管理实践的执行情况进行评分,然后每个工厂给出一个总平均分,低分最为常见。美国公司中,仅有15%的公司得分在4分以上,而美国以外的公司,这一比例还不足5%。超过30%的美国公司以及超过70%的巴西、中国和印度公司,得分在3分或3分以下。这些公司甚至连最基本的业绩表现数据都不收集,几乎没有激励措施。


  在一项相关研究中,我们与世界银行合作,在纺织业枢纽城市印度塔拉普进行了一项管理实践试验,我们向66家制造商发出邀请,其中有28家工厂(分属于17家公司)接受了邀请,我们将这些工厂随机分成干预组和控制组。分到干预组的14家工厂可以获得一位咨询师高质量的免费咨询建议,这位咨询师5个月中会有一半的时间在现场,诊断问题、指导经理人并协助贯彻管理实践。咨询建议来自最基本的精益制造理论,没有什么前沿或复杂理论。基本上,这些公司会学习之前提到的三原则:设立目标,建立激励机制以及业绩监控。作为后续跟踪,未来一年多的时间,每月我们都会对这28家工厂进行一天回访。


  试验开始时,工厂设施多污浊不堪且生产效率低下。很多工人一天要工作12个小时,每天的报酬仅5美元,而且生产事故频发。例如,我们听说在一家纺织厂,由于一条抑制带有问题,导致一段横梁从车上掉下来,砸伤了一名工人的腿。由于没有病休工资,他和他的家庭出现了严重的财务困难。虽然工资水平很低,但这家公司利润微薄。在这个地区,贷款违约并陷入破产的公司屡见不鲜。


  干预措施让那些接受帮助的工厂改头换面。平均来看,这些工厂的废品率下降了逾50%,库存水平降低了20%,产量增加了10%。另外,CEO们普遍感觉这些工厂更容易管理了,可以添置新设备,扩张产品线。前面提到的那家砸伤员工腿的工厂,生产率提高了近20%,据我们估计,其平均利润增加了约30%(在这些公司,利润水平通常是高度机密)。那家公司又开设了第二家工厂,从竞争对手那里挖来100名纺织工人,承诺的工资水平比对手高10%。生产安全方面也有所改善。例如,对工厂清洁状况进行日常检查,避免机油和棉花废料缠绕在机器上,以防止火灾。


试验走出工厂

  试验走出工厂


  看到好管理在制造业经营方面产生的效果之后,我们将研究扩大至其他组织。目前我们访问了美国、英国、德国、意大利、瑞典和印度的1000家学校,以及上述国家及法国的1300家医院,并遵循对制造商的做法,给每个组织评分。


  我们对管理水平的评分结果显示,整体来看,学校和医院在管理上甚至比制造业企业还要糟糕。举一个典型例子,英国一位护士告诉我们,她所在的医院不是每层都放有床上用品,虽然这样做的好处是显而易见的。一天晚上,她到另外一层给一位患者取新床单,返回时发现另一位患者死于急症突发。院方并未建立监测或改正这类错误的流程,两年后,床上用品的相关政策还是老样子。


  公共部门在赏罚方面同样糟糕。美国一位高中校长告诉我们,一位老师讲课声音非常小,以至于学生都听不清,学习成绩很差,如果哪位学生被安排到了后排,家长就会投诉。校长多次对这位教师进行培训,但是毫无效果。根据工会规定,解雇一个人几乎是不可能的,因此这种糟糕的教学状况年复一年继续着。


  当然,一些教育机构会根据明确的目标定期对学生和教师进行评估,并提供适宜的激励措施。与之类似,很多医疗保险机构也会针对各类流程设定目标,比如订单输入和误差减少,并根据严格的监控对员工进行奖惩。将管理实践和结果比较之后发现,评分较高的学校考试成绩更加优异:管理评分每增加一分,学生的考试成绩就会跃升大约10%。医院的情况也类似,管理评分每增加一分,收入急诊室的心脏病患者的30天死亡率就会降低0.5%。


  我们没有对所研究的学校和医院进行干预,但是其他研究这样做过。例如,哈佛的罗兰·弗莱尔(Roland Fryer)在德州城市休斯顿的学校进行了管理试验。在一项研究中,让该市最差学区的9所学校采用一些简单的技术,比如收集和分析每周成绩数据(令人惊讶的是,这种做法并不常见),这样一来教师们可以迅速帮助落后的学生。在这些接受干预的学校,数学成绩、出勤率和毕业率等指标均远远好于仍沿用老方法的控制组的学校,不合格学生下降了逾70%。针对教师的现金激励举措在印度和肯尼亚等发展中国家取得了成功,大大提高了教师的教学成绩(美国的结果更加复杂)。


  通过西雅图弗吉尼亚梅森医学中心(Virginia Mason Medical Center)的例子可以看出,当一家医疗机构齐心协力努力改善管理实践的话,会产生什么样的结果。受丰田生产系统启发,该医学中心2002年引入诸如大范围绩效监控和每周团队例会在内的一些措施。这些改变显著改善了医护水平。以胸部科室为例,从患者拨打第一通电话到出具诊断书,之间的间隔从3周缩短至3天。这些改变也提振了员工的士气,这家医院在连年亏损之后实现了盈利。


提高管理认知

  提高管理认知


  在塔拉普,我们对一些公司实施干预后,轻而易举地证明了好管理的价值。但是,我们急需将这一结论告诉给世界上成千上万业绩落后的公司、学校和医院。好管理的认知率非常低:研究中,79%的组织声称自己的管理高于平均水平,这和我们的评分结果有很大出入,不论是在管理实践上还是在整体业绩表现上。


  最有可能带来业务改善的是本地经理人。要想知道自己与别人的差距究竟有多大,这些组织必须严格评估自身的管理实践,并与其他组织进行比较。经理人可以通过我们在worldmanagementsurvey.org网站上的管理评分表,根据国家和行业迅速给自己把脉。


  当然,认知仅仅是一个开始。在找到短板之后,经理人应该有条不紊地着手努力。我们看到一些组织有了良好的开端,它们从寻找需要改善的流程着手(例如,产品研发是否过于缓慢),然后设计一些规则,监控短期和长期进步。理想的情况下,每个人都对目标了然于心,比如,我们研究的一家公司就曾把目标贴到了CEO的门上。这些目标应该被转化为公司目标、组织目标和个人目标,并经常且有目的地去追踪它们。通过这一做法,公司能用涉及所有职能部门的、及时有效的行动计划取代同事之间的互相指摘。


  不过,你不能奢求立竿见影的结果。通用电气、麦当劳、耐克和丰田都不是一夜之间就成为行业领头羊的。他们建立了明确的目标和有效的激励机制,并在以后的很多年持续监控业绩表现,总是在寻找改进的空间。小的改变有助于推动之后更大的变革。例如,在印度纺织工厂,我们通常先在工厂一角的几台机器上进行变革试点,通过这种方式可以克服他们对精益制造的抵触。试点项目产生的积极结果为变革整个工厂铺平了道路。


  很多情况下,诸如产量限额和关税壁垒等国家政策(这些政策削弱了竞争)会强化糟糕的管理。例如,在印度,高关税壁垒使得低成本的中国纺织品无法进入印度市场,这就给印度国内的厂商提供了一把躲避国际竞争的保护伞。政府可以发挥积极作用,降低针对某类行业的补贴、取消对某些公司的税收减免以及降低贸易壁垒。


  在教育和医疗行业,好管理实践往往需要更长时间才能带来翻天覆地的效果。例如,马士德瑞特许学校(Mastery Charter Schools)接管费城3所中学三年之后,这些学校的考试成绩提高了50%,暴力行为下降了80%。弗吉尼亚梅森医学中心CEO加里·卡普兰(Gary Kaplan)和他的管理团队花了好几年的时间才改善了该医学中心的情况。经理人和一线员工一批一批前往日本学习丰田生产系统,回来后再与其他员工一道改善患者看护。


  另外一个问题 在研究中,我们还要解决的另外一个问题是,为什么有些组织具有变革的动力,而有些组织没有。最终,我们发现了一种模式:领导者通常会先倡导变革以应对极具挑战性的情况。例如,由于地处地震活跃带,弗吉尼亚梅森医学中心不得不加固其老旧的建筑,使它们能抵御地震灾害。由于这一项目耗资巨大,医院领导层意识到首先需要实现扭亏为盈。这一动议加上经理人们希望改善医疗服务水平的迫切愿望,促使弗吉尼亚梅森医学中心实现了组织转型。


  本轮全球经济衰退正是前文提到的那种极端挑战。毋庸置疑,经济衰退带来的严峻挑战至少能促使部分公司、学校和医院审视并大刀阔斧的调整管理实践。尽管 “呼吁更好的管理”听起来有些平淡无奇,但是鉴于好管理实践对收入、生产率、在全球范围内提供急需的服务的潜在影响,这一口号实际上相当大胆且激进。(译/鲁志娟 校/程明霞)


  尼古拉斯·布鲁姆 斯坦福大学经济学教授


  瑞法艾拉·萨丹 哈佛商学院助理教授


  约翰·范·雷南 伦敦政治经济学院经济表现研究中心主任

 

About 企业培训师吉宁

真正的实战派企业培训师,长期致力于人力资本、公司行为、市场营销、企业战略及领导力发展等组织实践与研究,数十年来参与及主持过的管理咨询项目累计逾千次;受邀主讲过的各类企业培训课程累计逾万次。吉宁老师还主导编写了12Reads系列等知名管理培训教材。