吉宁博士观点
个性化客户主导商业需求的时代到来了
2008年，理查德·泰勒（Richard H. Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass R. Sunstein）提出了一个观点：个人观点的微小变化都可以演变为所有人的群体行为模式的重大变革。同年，IBM推出了“智慧地球”的概念，其核心是：这个世界正在被感知化（Instrumented）、互联化（Interconnected）和智能化（Intelligent）。在“智慧地球”的愿景下，个人的行为不仅能够被量化搜集、能被预测，而且个人观点的表达能够改变商业世界和社会的运行。
由此，一个个性化客户主导商业需求的时代到来了，市场营销引领的企业变革初见端倪。这一变化使得由亚瑟.尼尔森（Arthur Charles Nielsen）开启的现代市场研究学发生了颠覆性的变化。
20世纪30年代，市场信息的收集与阐释被正式纳入营销概念，自此，营销界一刻也没停止对消费者的研究。从公司角度而言，其市场营销的切入点和重点经历了三个阶段的变化。这其中最为著名的三个观点是罗瑟·里夫斯（Rosser Reeves）提出的USP理论，要求向消费者表达一个“独特的销售主张”（ Unique Selling Proposition ）；杰罗姆·麦卡锡（Jerome McCarthy）的“4P组合”以及80年代品牌专家大卫·艾克（David A. Aaker）的“整合营销”（Integrated Marketing）理念。
而今，藉由信息技术（大数据）的飞速发展，市场营销必然将以全新的方式上升到更加注重客户需求的阶段。
大数据开启CEC时代
一直以来我们所看到的商业行为都是通过市场采集的信息、了解所谓客户的一些资讯，帮助公司做研发、做生产，然后做营销、做推广，最后让客户接受。以一家服装业客户为例，它以往每年的工作一成不变：选定产品，寻找买家，生产以及促销，惟一能称之为变化的就是当产品积压，是通过打折还是压迫经销商完成销售额，这是典型的传统由内而外的经营模式。
在社会化媒体盛行的今天，这种经营模式将无以为继，因为新技术赋予消费者前所未有的主导商业的力量。“我消费、我做主”——有调查显示，75%客户已经不再相信商家通过广告推广的产品，消费者会主动搜寻消息、拣选信息、比价、筛选。由企业营销部门主导的话语权已经被消费者的产品消费体验所替代，品牌形象的塑造者也不再是以前那些“单一出口、统一口径”的公司公关部门，而是拥有自媒体平台的每一个人–员工、合作伙伴等等。
还是以服装为例，今天的顾客开始主动要求他们喜欢的款式、材质和设计，适合他们的供货渠道、提货地点、甚至要求折扣金额以及期望的服务体验。我们赋予这些客户以CEC（首席执行客户）这样的全新称谓。因为，当个性化的消费者自己掌控消费行为的时候，当他们通过社交媒体、网站、论坛等各种渠道表达个人需求时，客户实际上已经成为影响公司产品设计、生产、销售、服务，甚至决策、战略等各个环节的“董事会成员”。
一方面，大数据时代让消费者成为商业行为的主宰者；另一方面，技术让企业满足客户个体需求成为可能：从搜集客户的个性化信息和需求，推送购买建议和相关促销信息，到提供跨渠道的客户购买体验，以及激发相关的品牌联系。
精准了解客户与自动营销
Web3.0发展到今天，信息技术的能力和范围大大超乎了商家的想象。对于今天的企业，搜集非结构化的信息，已经成为可能，这些为企业更精确地了解客户提供了条件。
卡夫食品公司与 IBM 合作，搜集社交网站和讨论社区上，有关卡夫食品所拥有的澳大利亚“国民食品”Vegemite的零碎信息，分析结果大大出乎意料。消费者关心的并不是商家原以为的口味和包装。分析的结果显示了消费者购买的三个关注点：健康、素食主义和食品安全。在关于健康的讨论中，一种学名为叶酸的维生素B复合体被频繁提及，因为叶酸对孕妇尤其重要。针对这个信息，卡夫调整 Vegemite 的营销策略，打开了孕妇消费者市场。
卡夫的例子仅仅是利用大数据了解细分市场，而真正个性化洞察可以精确到个人。我们去年曾帮一家基金公司做过精准营销的案例。为了帮助这家基金公司准确锁定潜在客户，我们收集并追踪客户所有相关信息，比如存款、国债购买状况、工作状态等。当其满足我们预先设定的一个或者几个条件时，例如，他有一大笔的存款到期、国债升值，或者退休，系统就会自动发送提示，告诉客户经理，这个人有极大的可能成为你的客户，提示包括他要购买基金的大致金额和能达到的重要级别。方案实施后，这家基金公司的营销平均响应率从传统的2-5%提高到18-60%。
利用技术挖掘和分析数据，公司还可以寻找有价值的信息帮助公司发现客户思维模式、消费行为模式。在IBM，这一过程是通过Unica（自动营销系统）完成的。在锁定客户的前期，我们并不需要人工介入，而是通过Unica的自动推送系统，向潜在客户陆续推送相关资料，同时根据客户的反应为客户打分，并决定下一步的举措。当客户积分达到预设值后，Unica会将客户资料转移到呼叫中心，此后销售人员会通过电话与客户联系，客户如有相关购买需求，公司的销售人员就会登门拜访。
Unica给IBM市场部带来了巨大的改变。市场部由原来面对模模糊糊的一群人，到现在可以知道到底是哪些客户流露出对企业产品的兴趣，并可对之展开精准营销。
满足消费者个体需求
由于80后、90后甚至00后的成长，使得现在的消费者有着独特的消费倾向，他们的客户忠诚度低，只忠于自己给自己的定位，但并不忠于哪个品牌。在整个销售链条上，如果公司的品牌不能最大化地实现客户价值，最大化地满足个性需求，那么客户就会从销售的任何一个环节跳脱：问询、购买、支付、服务。
B2B的营销也同样面临挑战。我在IBM能够感受到，如果我们无法精准洞察客户的需求，不能让他们通过与IBM的合作实现其行业领头羊地位，或无法提供最好的解决方案，即使是获得千万级的单子也无法保证合作的持续性。
之前我们的营销都是按行业划分。只要是同一行业的企业，我们都用同一套营销手段。但这明显不符合现实，因为每一个客户的需求都不同，每家企业都要实现自己不同凡响的定位。因此，我们就必须要为每个客户量身定制方案，满足其个性化的需求。
我们逐渐了解到，客户需要的第一步一定不是后台产品的进入，而是帮助他解决问题，告诉他所应该具备的能力；并从业务分析、流程以及整个企业架构的角度线给他做出诊断。
图11
定制全渠道接触
移动互联网和社交媒体时代给企业带来的另外一个挑战，是客户的多接触点引发的渠道冲突。
对于很多精明的消费者而言，他们会自由地在线上、线下、虚拟、实体之间转换，完成整个购买旅程可能要经历若干个环节，在这当中如果价格、体验、服务一项不到位，消费者就会从某一个渠道或者该品牌跳脱。
对于企业来说，亟待解决的问题主要集中在四个方面：线上渠道冲击线下传统渠道体系；多渠道模式与传统供应链的矛盾；不了解电子商务的真正价值；产品设计部门对消费者的洞察不够精准，而身在一线的部门却没有产品设计的话语权。
对此，百思买进行了有益的尝试。百思买建立了集成多个订单管理模块的单一平台。这一系统的建立，使得客户在选货、购买、支付、提货、退货以及售后服务方面可以任意选择线上和线下各种组合。
这一系统让百思买能够主动了解业务问题，提高了库存准确性和服务水平，让客户得到了更佳的体验。
这一思路也许可以被中国的品牌商所借鉴，在中国建立起一个健康的电商渠道生态系统：整合品牌商的官方网站、呼叫中心、移动终端、淘宝店铺、门店……客户需求可以经过品牌商统一的订单管理和处理中心，转到最合适的订单交付点；最后可以通过品牌商的物流中心，也可以通过一个经销商的门店来负责发货。
个性化定价战略
定价战略之父汤姆·纳格（Tom Nagle）认为，产品定价应该是一个公司最核心的战略，定价的最终目的是没有统一定价，个性化的定价是定价战略要实现的最终目标。大数据时代，这一目标将成为现实。因为购买渠道的多样化、物流运输的可视化，为个性化的定价提供了可能。
我们假设一个场景，如果你是某咖啡店的长期消费者，你有自己独特的口味和食材需求，每次进入不同国家、不同城市的连锁店，你只需要一张会员卡，就无需再重复一遍自己的要求，而且该咖啡店会根据你的客户忠诚度制定变动的价格。可能你连续几天光顾，价格就会有所下调；如果你连续一段时间没有光顾，该公司就会为了保证客户粘性给你一张优惠券，比如，在3天之内购买，免费送一杯专属于你的咖啡；但如果你消费时间间隔过长，价格就会有所上浮。或许这在不久的将来，便不再是“假设”。
品牌的表里如一
林肯曾经阐述过树和树影的关系：要这棵树漂亮，人们不能只关注它的影子，最关键的是要看这棵树到底是什么样。
这句话形象地阐述了品牌和企业之间的关系，传统做品牌营销的人关注的只是树影。但移动互联时代几乎所有的一切都是透明的，以前顾客有一个不太好的客户体验，或许只能自认倒霉。但现在顾客的一条微博，可以在2、3秒内让全世界都知道某个公司、某种商品、某个服务渠道的承诺没有兑现。
同时，公司的品牌不再是建立在一纸公关稿、几个媒体关系，这些公司公关部门能够掌控的宣传途径上。实际上，每位员工对公司文化的认同感、抱怨牢骚，都可以通过自媒体传播开来——这相当于公司的每一位员工都是公司的PR（公关）。塑造品牌的影响、构建品牌的力量已经成为企业的每一个员工的权力。如果企业还仅关注“树影”，就会导致公司不停地忙于危机处理。
大数据时代对市场营销是把双刃剑——品牌文化表里如一是应对复杂世界的简单之道。
图22
CMO ：企业变革的中坚力量
2011年11月份，IBM商业价值研究院发布了《2011年IBM全球首席营销官调研之中国洞察》报告，该报告也是IBM商业价值研究院针对首席营销官的首份调研。该报告结果显示，如同全球其他CMO一样，中国的CMO们尚未做好迎接大数据挑战的准备。中国CMO们认为以下因素对业务有重大影响：全球数据爆炸、社会化媒体、可选渠道和设备增加、不断变化的消费者特征，以及消费者品牌忠诚度的下降。
这些挑战在要求CMO在面对企业外部复杂市场的同时，也把CMO在企业内部的作用和地位提到了前所未有的高度。
在这个大数据时代，企业对CMO有了更高的要求。第一，在战略决策、战略规划上，他要有CEO的视野。第二，他要像CFO那样对数字极度敏感，因为营销任务是要被量化的。第三，他还要像CIO那样有技术头脑，至少对技术有相当的认知，懂得科技营销，或者说，要在他身上看到科技和艺术的完美结合。第四，他要像CHRO一样，了解自己的员工，帮助锻造公司的文化，因为他要关注社会怎么看这个公司。他还要跟CHRO一起商量，如何让员工共同拥有公司的核心价值观。
最后，他还要懂得客户，懂得客户现在需要什么，甚至懂得客户没有说出来的需求，并把客户的需求准确地传递到企业内部。总之，CMO将是一个企业真正的协作者。
表面上看，CMO这个职位面临很大的挑战，但实际上CMO的新定位，是企业管理在组织架构上以CMO为切入点, 向“横向”联合、协作发展的结果。这就要求不仅CMO本人，而且市场营销团队要成为有创造性、有客户观的人才；同时成为兼备科技思维和有分析能力的人才，而后两种人才是大数据时代下市场营销领域极度缺乏的。为此，我们给出的解决方案是：CMO团队与CIO团队联合。
以IBM为例，我们在美国成立了一个“营销自动化社区”。成员主要来自技术团队和营销团队，两个团队从几年前开始在一起合作，推动前面提及的营销自动化的项目，并将营销和销售行为、供应链、客户关系都整合在一起。
大中华区也启动了营销自动化的进程。从大中华区的实践中，我们发现，在这次变革中最缺少的是具有分析能力的营销人才。数据时代所需要的营销人员除了要有非常强的市场营销能力，分析能力更为重要。
因此，大数据时代的营销变革要求营销不能再凭嗅觉和感觉做事，而要依靠科技能力和分析洞察能力。
周忆 IBM副总裁，大中华区市场、品牌公关与公众关系总经理
